Ledning Principer 6 stora ledarna i XX-talet

Itay Thalgo hävdar att ledarskap är universella och kommunikationsstilar hos ledaren och orkester är mycket lik den relation med stabschef i bolaget. Men här är den universella principen av organisationen av sådana relationer inte existerar. Författaren delar hans observationer om kikade från de stora ledarna i de metoder orkester hantering och delar in dem i sex vanliga kategorier.

1. Dominans och kontroll: Ricardo Mutti

Italienske dirigenten Riccardo Muti är uppmärksam på detaljer och mycket noggranna i fråga om styrning som orkester repetitioner och vid föreställningar. Hans gester koncentreras alla nyanser i spelet: den informerar om musikerna altern med tonen, långt innan de måste rekonstrueras. Mutti kontrollerar varje steg underställda, ingenting och ingen lämnas utan hans uppmärksamhet.

Total kontroll på grund av det faktum att ledaren själv känner trycket från ledningen: styrelsen eller den ständigt närvarande anda stor kompositör. En sådan ledare är alltid föremål för fördömande av den ihållande super ego.

Den dominerande ledare är olycklig. Ordnade han är respekterad, men inte älskad. Detta är särskilt tydligt exemplifieras av Mutti. Mellan honom och ledningen Milano operahuset "La Scala" konflikt uppstod. Dirigent beskrivs Deras krav ordnade vid fallissemang som hotar att lämna teatern. Han hoppades att orkestern kommer att vara på sin sida, men musikerna har rapporterat en förlust av förtroende för verkställande. Mutti tvingades avgå.

Enligt dig, ledaren skrivbord - tronen? För mig är detta en öde ö, styrdes av ensamhet.

Ricardo Mutti

Trots detta är Ricardo Mutti anses vara en av de största ledarna i XX-talet. Thalgo Itay säger att chefer seminarier flesta studenter sade att de inte skulle ha en sådan ledare. Men på frågan: "Är det effektivt ledarskap? Kan han tvinga sina underlydande att göra sitt jobb "- nästan alla besvaras jakande.

Den dominerande ledare tror inte på möjligheten för anställda att självorganisering. Han tar fullt ansvar för resultatet, men kräver orubblig lydnad.

När det fungerar

Denna taktik är giltigt om du har problem med disciplinen i laget. Författaren citerar exemplet biografi Mutti och berättar om sina erfarenheter med Israel Philharmonic Orchestra. Detta är ett utmärkt team, men stilen av hans arbete har bildat ett gränssnitt mellan Europeiskt, Medelhavet och i Mellanöstern kulturer. Mångfalden av traditioner har lett till en brist på formell disciplin inom orkestern.

I det ögonblicket, när pinnen Mutti frös i luften inför de första tonerna, en av musikerna beslutat att flytta sin stol. Det fanns en knarra. Ledaren stannade och sade: "Herre, inte ser sina poäng orden" fogarna stol. " Med andra bara musiken lät i hallen.

När det inte fungerar

I alla andra fall, och särskilt när arbetet anställda är relaterad till kreativitet. Style Mutti kontroll Eliminerar fel och i själva verket ofta leder till nya upptäckter.

2. The Godfather: Arturo Toscanini

Star ledar angelägenheter Arturo Toscanini visade maximalt deltagande i samhällslivet orkestern i repetition och på scenen. Han malet inga ord och skällde musiker för fel. Toscanini var känd inte bara för hans talang av ledaren, men också professionell humör.

Varje misslyckande ordnade Toscanini tog till hjärtat, eftersom ett misstag - ett misstag av allt, speciellt ledaren. Han krävde av andra, men inte mer än till mig själv: kom tidigt för repetitioner och inte be om privilegier. Varje musiker visste ledare uppriktigt orolig resultatet, och inte ta illa vid förolämpning för felaktig spel.

Toscanini krävde musiker på heltid engagemang och väntade felfri utförande. Han trodde på sin talang och samlades vid konserter. Det var uppenbart hur stolt han var över sin "familj" efter en lyckad prestation.

En viktig drivkraft för anställda i koncernen - en önskan att arbeta väl "till sin far." Sådana ledare kärlek och respekt.

När det fungerar

I de fall där laget är redo att ta de tre grundläggande principerna för familjekultur: Stabilitet, empati och ömsesidigt stöd. Det är också viktigt att ledaren har auktoritet, det var behörig inom sitt område, hade yrkesmässiga prestationer. Sådana ledare bör behandlas som en far, så han måste vara smartare och mer erfarna underordnade.

En sådan princip ledningen ofta tillgrep när laget går igenom svåra tider. Under förstärkning av fackföreningar stora företag infört slagord från kategorin "Vi är en familj!" Guide syftar till att förbättra arbetsförhållandena, Det möjliggör för anställda att få ytterligare utbildning, genomföra företagsevenemang och ger underordnade sociala paketet. Allt detta syftar till att motivera de anställda att arbeta för myndigheterna, som tog hand om dem.

När det inte fungerar

I vissa moderna organisationer, där förhållandet mellan människan ibland viktigare än den formella hierarkin. I dessa lag innebär inte djupt känslomässigt engagemang ledare.

En sådan princip om förvaltning kräver inte bara auktoritet och kompetens av huvudet, men också möjligheten för underordnade levt upp till deras förväntningar. Itay Thalgo berättar om sin erfarenhet att lära från ledaren Mendi Rodan. Han krävde en hel del från varje elev och tog sitt misslyckande som en personlig förlust. Detta tryck, tillsammans med missbruk deprimerad författare. Han insåg att en lärare kommer att hjälpa honom att få ett diplom, men inte ta upp i det en kreativ person.

3. Enligt anvisningarna: Richard Strauss

Författaren säger att många av de närvarande på hans seminarier chefs beteende Strauss på scenen just road. Besökarna valde honom som en potentiell ledare endast grundar sig på det faktum att med en sådan chef inte särskilt kan bry sig om att arbetet. Ledar ögonlock sänkte han ser fjärmat och bara ibland blickar på en eller annan del av orkestern.

Denna ledare är inte avsedd att inspirera, det bara hindrar orkester. Men om du tittar noga, blir det tydligt vad som är grunden för denna princip management - följ instruktionerna. Strauss fokuserar inte på musiker och anteckningar, även om orkestern spelar hans arbete. På detta sätt visar han hur viktigt det är att följa de regler strikt och korrekt utföra arbetet, inte låta sina egna tolkningar.

Det är underförstått att frånvaron av tolkningar och upptäckter inom musik - det är inte illa. Ett sådant tillvägagångssätt gör det möjligt att utsätta produkten struktur, för att spela det som konstnären tänkt.

En sådan ledare betrodda ordnade kräver att följa reglerna, och tror att de kommer att kunna möta dem. Denna attityd smickrad av de anställda och motiverar dem, de får självförtroende. Den största nackdelen med metoden ligger i det faktum att ingen vet vad som kommer att hända i händelse av en situation som inte finns med i instruktionerna.

När det fungerar

En sådan princip ledning arbetar i olika fall. Ibland är det så bekvämt som möjligt för tyst yrkesverksamma vana att arbeta i enlighet med lagen. Ibland utbudet anställda krävs instruktioner är nödvändiga, såsom samverkan mellan olika grupper av underordnade.

Författaren citerar exempel på hans egen erfarenhet av att arbeta med en orkester och ett rockband Natasha Vänner. Problemet uppstod från det faktum att musikerna i gruppen kom till slutet av den andra timmen, tre timmars repetition. De var övertygade om att ingenting kommer att hindra musiken att ägna resten av dagen, inte tänka på vad en repetition av orkestern är föremål för en strikt tidsram.

När det inte fungerar

styrprincip bygger på att följa instruktionerna fungerar inte där bör främjas förmågan att skapa och utveckla nya idéer. Som absolut lydnad till ledaren, följ instruktionerna innebär frånvaron av fel, vilket leder till nya upptäckter. Det kan också beröva anställda i professionell entusiasm.

Författaren citerar exemplet med biografi av ledaren Leonard Bernstein. Den Israel Philharmonic Orchestra under hans stafettpinnen repeterade finalen av Mahlers symfonier. När ledaren gav signal för införandet av mässing, som svar på den tystnad som följde. Bernstein tittade upp: några musiker kvar. Det faktum att i slutet av repetitionen utsågs till 13:00. Klockan var 13:04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan på scenen nästan inte öppna ögonen och tittar på musikerna. Han väntar bara för att underordnade som om magiskt hitta den önskar. Detta föregicks av förberedande arbete: Dirigent förklarade noga nyanserna i spelet på repetitionerna.

Guru inte ange en tidsram, och musikerna inte ställa in en rytm, han bara lyssnade noggrant och passerade orkester mjukhet och djup av ljud. Musiker därmed idealt faller in i varandra. De blir beroende av varandra ledare och om och om igen för att förbättra sina färdigheter att spela tillsammans.

Ett sådant tillvägagångssätt tyder ledare för arrogans: det fungerar att kringgå den accepterade postulat och alltid säker på framgång. Samtidigt medlemmarna i bandet är mycket mer beroende av varandra än på Manual. De är utrustade med makt att direkt påverka resultatet. De har lagt ansvaret, så en vistelse i ett sådant team för vissa kan vara psykologiskt svårt test. Denna ledarstil liknar dominansen av Mutti är att ledaren är inte heller tillgänglig för dialog och införa sin vision av underordnade organisationer.

När det fungerar

När arbetet i laget är förknippad med arbetet av personal, till exempel när det gäller konst. Amerikanske konstnären Sol LeWitt anlitade unga konstnärer (i mängden flera tusen), förklarade konceptet och gav några instruktioner. Efter att ordnade sändes göra utan Levitt kontroll. Han var intresserad av resultatet, inte underordning processen. Rimliga och vis ledare, förstod han att det gemensamma arbetet berikar endast projektet. Det är vad som gjorde honom konstnären satte upp i världen i mitt liv tillbringade han mer än 500 separatutställningar.

När det inte fungerar

Varje kollektiv relevans denna princip kontroll beror på många olika faktorer. Denna metod leder ofta till en kollaps, men till exempel Cadbury Schweppes och skapade koden för bolagsstyrning Cadbury, som Den beskriver förfaranden för att skydda företaget mot överdriven ego och huvud att förmedla viktig information till alla deltagare process.

Författaren berättar också en lärorik historia från min egen erfarenhet. Han ville inleda sitt arbete med en symfoniorkester i Tel Aviv med ett högt innovation. Itay Talgi slog stråksektion och arrangerade på kvartett vind däremellan. Han föreslog att eftersom var och en av musikerna kan kännas som en solist. Försöket misslyckades: deltagarna inte kunde upprätthålla kommunikationen, är långt ifrån varandra, så det är mycket dåligt spelas.

5. Dansledare: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber dansa på scen: sträcker armarna, hopp, kurvor och gungar från sida till sida. Vid andra tillfällen, riktar han orkestern endast med fingertopparna, och ibland bara står och lyssnar på musiker. På scen är ledaren uppdelad i glädje och multiplicerar det. Han har en tydlig vision av former och leder för en musiker, men det gör det inte som en ledare, och som solodansare. Han kräver ständigt från underlydande att delta i tolkning och inte lasta sin vägledning detaljer.

En sådan ledare inte drivs av människor och processer. Han är underordnad utrymme för införandet av innovation, uppmuntrar dem att skapa sina egna idéer. Anställda dela ledare med auktoritet och ansvar. I en sådan kollektiv fel lätt att fixa, och även förvandlas till något nytt. "Dancing" ledare uppskattar ambitiösa medarbetare företräde åt dem som har möjlighet att troget utföra sitt arbete i enlighet med instruktionerna.

När det fungerar

En liknande princip gäller när en vanlig anställd kan äga mer relevant information än chefen. Som ett exempel, presenterar författaren sin erfarenhet av att arbeta med myndigheter för att bekämpa terrorism. Agenten inom området ska kunna fatta sina egna beslut, ibland bryter de direkta order av kommando, eftersom han har den mest kompletta och aktuell kunskap om situationen.

När det inte fungerar

När en anställd inte intresserad av vad som händer med företaget. Författaren hävdar också att ett sådant tillvägagångssätt inte kan artificiellt införas. Detta fungerar bara om du har möjlighet att verkligen vara glad för att lyckas med anställda och resultat.

6. På jakt efter mening: Leonard Bernstein

Secret samarbete Leonard Bernstein Orchestra avslöjas inte på scenen, och bortom. Ledaren ville inte skilja känslor, erfarenheter och strävanden musiken. För var och en av musikerna, Bernstein var inte bara en ledare, men också en vän. Han var inbjuden att vara kreativ är inte en professionell, men en person: i hans orkester utföra, lyssna på och göra musik i första hand den enskilde, och först därefter underordnade.

Bernstein föreläggas musikerna den viktigaste frågan: "Varför?" Det var Hemligheten bakom hans framgångHan ville inte tvinga spela, och gjorde så att mannen själv ville spela. Bernsteins svar på frågan var alla hans eget, men alla är lika känt inblandning i den gemensamma saken.

När det fungerar

Dialog förvaltning med anställda och ge dem en känsla av aktivitet kommer att gynna någon organisation där arbetet gruppmedlemmar inte förs till uppsättningen av samma typ av åtgärd. Den viktig förutsättning för detta är att de anställda måste respektera ledare och betraktar honom kompetent.

När det inte fungerar

Itay Thalgo talar om situationen, när han försökte att tillämpa metoden för Bernstein, men träffade bara ett missförstånd hos underordnade. Orsaken var att många av musikerna i symfoniorkestern i Tel Aviv var betydligt äldre och visste inte det. Den första repetitionen var inte alltför framgångsrika. "Något är fel, - sade Thalgo orkester. - Just Jag vet inte det. Tempo, intonation, något annat? Vad tror du? Som kan rättas till, "En av de äldre musikerna stod upp och sade:" Det där vi kom, ledaren inte fråga oss vad vi ska göra. Han visste vad de ska göra. "

---

I boken "The oinformerad maestro" Itay Thalgo talar inte bara om principerna för förvaltning av de stora ledarna, men också Det avslöjar tre viktiga egenskaper för en effektiv ledare: okunnighet, ge känsla av tomhet och motivation hörsel. Författaren talar inte bara om hur man blir en ledare, men också om den roll som underordnade som arbetar i kommunikation. existerar inte universell princip för styrning, varje effektiv ledare utvecklar sin egen. Och du lär dig något och lära sig några tekniker som du kan ha sex stora ledare, som är skrivet i denna bok.

Köp boken