Vilka konflikter hjälper i arbetet och hur man kan argumentera för ärendets fördel

Tvister ses ofta som något okonstruktivt och farligt. Faktum är kanske att de brukar innebära bråk och uppgörelser. Men konflikter kan också vara konstruktiva, säger Adam Grant, psykolog och professor vid Wharton School of Business.

I boken Think Again. Kunskapens kraft om att inte veta”, förklarar han varför oenighet inte är ett hot, utan en möjlighet att lära sig. Med tillstånd av förlaget "MYTH" publicerar Lifehacker ett utdrag ur det fjärde kapitlet. Den talar om värdet av meningsfull debatt.

---

De två yngsta sönerna i biskopens stora familj gjorde alltid allt tillsammans. Tillsammans började de ge ut en tidning och satte ihop en egen tryckpress. Vi öppnade en cykelverkstad och började tillverka våra egna cyklar. Och efter att ha investerat många år i att lösa en till synes omöjlig uppgift, uppfann de det första flygplanet.

Wilber och Orville Wright blev intresserade av David McCullough, The Wright Brothers (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur och Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (New York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab och Rick Young, red., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur och Orville: A Biography of the Wright Brothers (New York: Ballantine, 1988).

flygmaskiner när pappa tog hem en leksakshelikopter, men den gick sönder. Och så gjorde de sina egna. Sedan gick vi från gemensamma lekar till gemensamt arbete, tillsammans tänkte vi om möjligheten till flygning. Det fanns aldrig någon rivalitet mellan dem, som är fallet med bröder. De "tänkte till och med tillsammans", enligt Wilber. Och även om projektet lanserades för hans räkning, delades författarskapet för alla uppfinningar på hälften. När det var dags att bestämma vem som skulle flyga till Kitty Hawk, kastades ett mynt.

Nytänkande växer ofta ur gamla kopplingar. Komikerna Tina Fey och Amy Poehler har känt varandra sedan ungdomen – de blev genast vännerJesse David Fox, "Historien om Tina Fey och Amy Poehlers bästa vänskap", Vulture, 15 december 2015 i en improvisationsklass. Musikalisk harmoni i Beatles bildades ännu tidigare - på gymnasiet. Minuter efter att en gemensam vän presenterade dem för varandra, undervisade Paul McCartney redanMichael Gallucci, "The Day John Lennon Met Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6 juli 2015 John Lennons gitarrlåt.

Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company börjarRosanna Greenstreet, "How We Met: Ben Cohen och Jerry Greenfield", Independent, 28 maj 1995 från grundarnas bekantskap på en idrottslektion i sjuan. Det verkar som om det bara behövs god förståelse för en gemensam sak. Men i verkligheten är allt, som alltid, mycket mer komplicerat.

En av de ledande experterna inom konflikter - Organisationspsykolog från Australien Karen Etty Jen. Med konflikt menar vi oftast Karen A. Jehn, "A Multimethod Examination of the Benefits and Triments of Intragroup Conflict," Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. relationsproblem - känslomässiga sammandrabbningar, fulla av ömsesidig irritation och aggression, och till och med elakhet. Jag är trött på dig. Jag säger kort och gott, så att det går upp för dig, din dumma grismys. Du är bara på toaletten "Upptagen!" skrika.

Etty lyfte också fram en uppgiftskonflikt, det vill säga en konflikt mellan idéer och åsikter. Sådana här argument uppstår när vi bestämmer oss för vilka kandidater ta till jobbet, vart man ska äta middag och namnge barnet Gertrud eller Quasar. Frågan är om konsekvenserna av kollisioner av båda typerna är olika.

För inte så länge sedan frågade jag deltagarna i mer än hundra nya team i Silicon Valley om detta, och flera gånger under de första sex månaderna av deras gemensamma arbete. Även om de ständigt förbannade och var oense om någonting, hade de en gemensam åsikt om typen av konflikt. Efter att ha slutfört projekt utvärderade cheferna teamens prestationer.

Lag med låg produktivitet började med interpersonella snarare än uppgiftsbaserade meningsskiljaktigheter. Anställda engagerade sig omedelbart gräl och var så uppslukade av ömsesidig fiendskap att det aldrig kom till arbetsrelaterade diskussioner. I vissa fall tog det månader att bygga relationer, och när folk äntligen började prata om viktiga beslut var det för sent att ändra riktning.

Vad hände i högproduktivitetsgrupperna? Som du kan föreställa dig hade de i början få mellanmänskliga konflikter, och under tiden för deras gemensamma arbete ökade deras antal inte. Men uppgiftskonflikter uppstod direkt – och medarbetarna tvekade inte att utmana varandras synpunkter. Efter att ha kommit fram till en gemensam uppfattning valde de riktningen och arbetade. Om läget blev spänt igen diskuterades det igen.

Totalt spenderat Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer och Karen A. Jehn, "The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-analysis," Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. över hundra studier av konflikttyper som involverar över åtta tusen team. En metaanalys av dessa studier har visat att interpersonella konflikter påverkar negativt arbetsproduktivitet och arbetsuppgifter är användbara, eftersom de leder till ökad kreativitet och informerade beslut.

Till exempel finns det bevis för att milda uppgiftskonflikter i de tidiga stadierna förde med sig originella idéer till kinesiska teknikföretag. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee och Crystal I. C. Farh, "Task Conflict and Creativity: A Question of How Much and When," Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , holländska leveranstjänster Carsten K. W. De Dreu, "When Too Little or Too Much Hurts: Evidence for a Curvilinear Relationship between Task Conflict and Innovation in Teams," Journal of Management 32 (2006): 83-107. och amerikanska sjukhus Robert S. Dooley och Gerald E. Fryxell, "Att uppnå beslutskvalitet och engagemang från oliktänkande: De modererande effekterna av lojalitet och kompetens i strategiska beslutsfattande team, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Ett av lagen kom Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy och L. J. Bourgeois III, "How Management Teams Can Have a Good Fight", Harvard Business Review, juli – augusti 1997, 77–85. till slutsatsen att "frånvaron av konflikter inte är harmoni, utan likgiltighet."

Interpersonella konflikter är bland annat destruktiva eftersom de stör omtänkande. I känslomässiga sammandrabbningar med övergången till personligheter tenderar människor att passionerat predika sina idéer, illvilligt anklaga motståndare och förkasta allt som inte passar in i deras bild av världen.

Uppgiftskonflikten är konstruktiv förutsatt mångfald åsikter som hindrar dig från att gå in i arrogansens cirkel och hjälper dig att förbli ödmjuk, tveksam och intresserad av något nytt. Detta leder till omtanke och för dig närmare sanningen utan att skada relationen.

Förmågan att hantera konstruktiva konflikter är en viktig färdighet som många aldrig lär sig.

Problem börjar i tidig ålder: för att inte skada barnet reder föräldrar ut saker bakom stängda dörrar. Men forskning har visat att frekvensen av bråk mellan vuxna inte påverkar barns akademiska, sociala och känslomässiga utveckling.

Det spelar roll hur respektfullt en mamma och pappa beter sig i tider av konflikter, inte hur ofta de är oense. Barn vars föräldrar diskuterar kontroversiella frågor konstruktivt känner sig lugnare i grundskolan och under efterföljande år demonstrerar Kathleen McCoy, E. Mark Cummings och Patrick T. Davies, "Constructive and Destructive Marital Conflict, Emotional Security and Children's Prosocial Behavior," Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. en vilja att hjälpa och medkänsla mot klasskamrater.

Ett konstruktivt argument är inte bara ett tecken på att vara civiliserad. Han utvecklas kreativ ven. En klassisk studie fann att de mest kreativa arkitekterna, i motsats till deras tekniskt kunniga men mindre resursstarka klasskamrater, hade en familj Donald W. Mackinnon, "Personlighet och förverkligandet av kreativ potential," American Psychologist 20 (1965): 273–81. mer friktion.

De växte oftast Paula Olszewski, Marilynn Kulieke och Thomas Buescher, "The Influence of the Family Environment on the Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. under förhållanden av "spänd men pålitlig", som beskrivs Robert S. Albert, red., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). deras psykolog Robert Albert: "Husen för framtida representanter för de kreativa yrkena har inte fred och harmoni, utan i grunden" skallerorm "." Deras föräldrar var inte utsatta för fysiskt våld och övergrepp, men bråkade ofta. De sa inte till barnen att de skulle "synas men inte höras", utan tvärtom uppmuntrade de förmågan att stå upp för sig själva. Barn lärde sig att säga ifrån och acceptera invändningar. Så här interagerade Wilber och Orville Wright.

Genom att säga att de tänker tillsammans menade bröderna att de diskuterade. Även om deras far tjänstgjorde som biskop i den lokala kyrkan, fanns ateistiska böcker i hembiblioteket, och läsning och diskussion uppmuntrades. Bröderna utvecklade modet att stå upp för sina egna idéer och förmågan att misslyckas tvistutan att avvika från sin position.

För att lösa vanliga problem diskuterade bröderna inte i timmar, utan i veckor och månader.

Den oupphörliga oenigheten var godartad - bröderna gillade det eftersom det fick dem att tänka. "Jag älskar att umgås med Orv," erkände Wilber. Det mest passionerade och långa argumentet fick dem att ompröva nyckelantagandet som hindrade människan från att sväva i himlen.

Helgonets öde

Så långt jag kan minnas har jag alltid försökt släta ut grova kanter. Kanske för att jag på gymnasiet blev utstött från ett vänligt sällskap, eller kanske är det ärftligt eller började efter äktenskapsskillnad föräldrar. Hur som helst, psykologer för denna karaktärsdrag, den vanligaste i världen, har Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack och Haylie L. Gomez, "The Psychology of Nice People", Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae och Antonio Terraciano, "National Character and Personality," Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156–61. namn - efterlevnad. Kompromissande människor är välkomnande, vänliga, artiga - i Kanada Analyserade över 40 miljoner tweets, de vanligaste i amerikanska inlägg orden är kränkande (sh * t, b * tch, hata och fan), och kanadensarna har "tack", "utmärkt", "bra" och "Säkert". För mer information se Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke och Victor Kuperman, "National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets," PLoS ONE 13 (2018): e0206188. alla är så.

Jag försöker undvika den minsta oenighet. När det är kallt i en taxi på grund av att luftkonditioneringen är påslagen kan jag inte be chauffören stänga av den och tyst frysa tills jag börjar skratta med tänderna. När de trampade på min fot brukade jag gärna be om ursäkt för att hon var på fel väg. I elevers kommentarer om mig nämns oftast frasen "för tolerant mot dumma kommentarer".

Disputanter är ofta kritiska, misstroende och ställer obekväma frågor och är mer benägna att bli det Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt och Gerard Kruisman, "Personality Characteristics of Engineers", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, "De fem stora bland manliga och kvinnliga studenter vid olika fakulteter," Personlighet och individuella skillnader 38 (2005): 1495-503. ingenjörer och jurister. Konflikten stör dem inte bara, de verkar hämta energi från den. Inbitna debattörer föredrar Stéphane Côté och D. S. Moskowitz, "Om den dynamiska samvariationen mellan interpersonellt beteende och påverkan: förutsägelse från Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. chattdebatt. Av denna anledning är de notoriskt ökända: de betraktas som tjatare som motsätter sig alla idéer och dementorer som suger glädjen ur alla möten. Men när jag studerade Pixar-teamet kom jag Personliga intervjuer med Brad Bird, 8 november 2018 och 28 april 2020; Nicole Grindle, 19 oktober 2018 och 17 mars 2020; och John Walker, 21 november 2018 och 24 mars 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife med Adam Grant, 5 mars 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton och Allen P. Webb, "Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-Winning Director Brad Bird," McKinsey Quarterly, 1 april 2008; The Making of "The Incredibles" regisserad av Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More," Den of Geek, 24 oktober 2018. till en helt motsatt slutsats.

År 2000 var Pixar på topp. Med hjälp av datorer gjorde anställda om animation i sin första storsäljande Toy Story och producerade två färska hits. Grundarna av studion tänkte dock inte vila på sina lagrar. Till Framgång inte blev en rutin bjöd de in regissören Brad Bird.

Han hade precis släppt sin kritikerrosade debut på biljettkassan, och han var ivrig att ta sig an något stort och djärvt. När Bird lade fram sitt koncept avvisade Pixars CTO hans förslag och sa att det skulle ta ett decennium och 500 miljoner dollar att färdigställa.

Brad tänkte inte ge upp. Han samlade studioavhopparna, som ansågs missnöjda med allt och allt, de eviga debattörerna. Vissa kallade dem "svarta får", och någon - "pirater". Brad varnade dem att ingen trodde på projektet. Fyra år senare släppte hans team inte bara den svåraste Pixar-filmen, utan minskade också produktionskostnaden per minut. The Incredibles tjänade företaget 631 miljoner dollar i intäkter från internationella visningar och vann en Oscar för bästa animerade film.

Var uppmärksam på vad Brad inte gjorde. Han letade inte efter följsam. Ja, de är en bra stödgrupp, de kommer alltid att berömma och muntra upp dig. Men för att tänka om behövs helt andra människor som inte tar något för givet, pekar ut blinda fläckar och hjälper till att åtgärda brister. De kommer att initiera en cykel av omtanke, tvinga andra att vara ödmjuka, tvivla på sin åsikt och söka ny information.

Ideala kandidater är debattörer eftersom de inte är rädda för att kritisera konventionella metoder och våld Jeffery A. LePine och Linn Van Dyne, "Röst och kooperativt beteende som kontrasterande former av kontextuell prestation: bevis för Differentiella relationer med Big Five personlighetsegenskaper och kognitiv förmåga", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. överskattar oss alla. Sådana människor är mer benägna att säga emot – speciellt om ledaren inte lyssnar på dem. Samuel T. Hunter och Lily Cushenbery, "Är det nödvändigt att vara en idiot för originalitet? Undersöka rollen av oenighet vid delning och användning av ursprungliga idéer, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - och gå in Leslie A. DeChurch och Michelle A. Marks, "Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management," International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. i uppgiftskonflikter. De, som Dr House från serien med samma namn och chefredaktör Miranda Priestley från The Devil Wears Prada, gör obehagliga men insiktsfulla kommentarer som vi inte vill men behöver höra.

Det är svårt att komma överens med disputanter, men det är möjligt – under vissa förutsättningar.

Enligt forskning inom olje- och teknikbolag bidrar missnöjet till Jing Zhou och Jennifer M. George, "När jobbmissnöje leder till kreativitet: Uppmuntra uttrycket av röst", Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. kreativitet endast om anställda är nöjda med sitt arbete och känner sig stöttade, och inkonsekvens med företagskulturen är mer sannolikt att leda till Amir Goldberg et al., "Passar in eller sticker ut? The Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. fördel om dess transportörer har goda relationer med kollegor.

Pixar hade erfarenhet av att arbeta med begåvade extraordinära människor innan Byrd. Men tidigare filmer om leksaker, insekter och monster var enkla vad gäller animation. Men hela filmen med en superhjälteman överskred då datoranimationens kapacitet, så Brads idé avvisades till en början. Så han hittade Joeri Hofmans och Timothy A. Domare, "Hiring for Culture Fit Doesn't Have to Undermine Diversity," Harvard Business Review, 18 september 201 deras samhälle av debattörer för uppgiftskonflikter och omtänkande.

Han samlade likasinnade i salen och sa att han, till skillnad från vissa byråkrater och formalister, trodde på dem. Efter det gjorde han allt för att få idéer från dem. "Jag vill arbeta med de missnöjda, för de vet bäst, de har bara inte hittat sin väg ännu," mindes Brad. – Som bilar som inte kom till loppet, vars hjul snurrar på tomgång i garaget. Öppna detta garage och de kommer att skynda dig långt, långt bort."

Piraterna från Pixar tappade inte modet och hittade budgetalternativ till dyra metoder och lösningar för svåra problem. När det var dags att rita de otroliga, porrade de sig inte över de komplexa anatomiskt precisa muskellederna, utan kom på idén att kombinera ovaler som efterliknar kroppens form.

Jag frågade Brad hur han kunde se en sådan potential i dessa människor, och han svarade att han var en av dem. Som barn, när han åt middag med vänner, blev han förvånad över de väluppfostrade samtal ungefär en dag i skolan.

Familjen Byrd blev upphetsade vid bordet, bråkade och talade öppet. Brad tyckte att det var stressigt, men intressant, och så här betedde han sig i Disneystudion, där han började sin karriär. Redan tidigt studerade han hos de gamla animationsmästarna, som satte kvalitet över allt annat, och var upprörd över att generationen som kom att ersätta dem inte levde upp till de gamla normerna. Inom några månaders arbete kritiserade Brad ledningen för bristen på originalitet och för att sänka kvalitetsribban. Han fick rådet att hålla tyst och sköta sina egna ärenden. Han lydde inte och fick sparken.

Jag har sett många ledare som har avskärmat sig från uppgiftskonflikter. Efter att ha fått makten tystar de bråkmakare och lyssnar på sycophants. De politiserar, omger sig med behagliga och faller under inflytande av söttungade smickrare. Studier visar att när ett företag går dåligt är det smickrande och anpassningsbart. ledare falla i arrogans. De klamrar sig fast vid nuvarande strategiska planer och vill inte ändra någonting, följer en rak linje till misslyckande.

Av dem som kritiserar vår syn på saker och ting lär vi oss Sun Hyun Park, James D. Westphal och Ithai Stern, "Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Smicker and Opinion Conformity toward Corporate Leaders," Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. mer än av att sjunga med. Starka ledare lyssnar på kritik och växer sig starkare. De svaga driver bort kritikerna och blir ännu svagare. Detta är inte bara makthavarna. I teorin håller vi med om denna princip, men i praktiken underskattar vi de tvistande.

I ett experiment, när en partner kritiserade en deltagare mycket, bad han honom att ersätta honom. I olika företag, när en anställd fick Francesca Gino, "Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback", Harvard Business Review, 16 september 2016 föga smickrande recensioner från kollegor, undvek dem sedan eller helt stoppade all kommunikation, och under nästa år minskade hans produktivitet ännu mer.

Vissa organisationer är medvetna om detta och skapar en kultur av kontroverser. Då och då håller Pentagon och Vita husetWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11 oktober 1987 möten med det passande namnet "skjutningsgrupp", där en kommission som inte är artig sprider planer och kandidater i spillror.

Företag X – Googles ”disruptive technology factory” – harDerek Thompson, "Google X and the Science of Radical Creativity", The Atlantic, november 2011 ett snabbt bedömningsteam som kommer med förslag för att tänka om: varje deltagare överväger självständigt idéer och hoppar bara över de mest innovativa, men samtidigt genomförbara.

Inom vetenskapsområdet utförs dessa uppgifter genom peer review: anonyma artiklar granskas av oberoende experter. Jag kommer aldrig att glömma vägran, vars författare rådde mig att läsa artikeln av Adam Grant. Farbror Adam Grant är jag.

När jag skriver den här boken samlar jag min gemenskap av debattörer och ber dem att kritisera varje sida. Jag har kommit fram till att värderingar och personlighet har betydelse, så jag letar efter människor som är benägna att ge snarare än att ta. De bästa kritikerna kommer från generösa debattörer: de strävar Uppfattningen av kritik beror lika mycket på den kritiserande personen som på innehållet. I ett experiment var deltagarna 40 % bättre på att svara på kritik med kommentaren: "Jag säger bara det här för att jag tror att du är kapabel till mer." Att acceptera en bitter sanning är förvånansvärt lätt när talaren tror på dig och önskar dig framgång. För mer information se David Yeager et al., "Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback across the Racial Divide," Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. för att förbättra resultatet, och inte för att roa din stolthet. De "tjatar" inte av osäkerhet, utan för att de bryr sig. De är strikta men rättvisa.

Ernest Hemingway sa The Cambridge Companion to Hemingway, red. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Den största gåvan för en bra författare är en inbyggd stötsäker hackdetektor." För mig är en sådan detektor ett team av kritiker. Det blir en slags fight club med ett plustecken. Huvudregeln är: det är oartigt att undvika kontroverser.

Tystnad minskar värdet av åsikter och förmågan att föra civiliserad polemik.

Brad Bird styrs också av denna princip. Hans sammandrabbningar med producenten John Walker är legendariska. Under arbetet med The Incredibles slogs de om varje detalj i utseendet, ända ner till frisyrerna: hur höga ska Mr. Exceptionals kala fläckar vara och hur långt hans dotters hår ska vara.

En dag ville Brad att barnet skulle bli flytande till ett gelétillstånd, men John protesterade resolut. Det är för svårt att rita och de låg redan efter schemat. "Jag försöker vägleda dig mot avslutning," sa John och skrattade. - Leda över mållinjen. Brad stötte med näven och svarade: "Ja, från första början leder jag oss till mållinjen."

Till slut insisterade Walker på sin egen. "Jag älskar att jobba med John, han säger alla dåliga saker till mitt ansikte", säger Brad. – Det är bra att vi har olika åsikter. Det är bra att vi bråkar. Det här är bra för resultatet."

Kontroversen hjälpte Brad att vinna två Oscars, lärde honom mycket och gjorde honom till en bättre ledare. När det gäller John förbjöd han inte den geléliknande bebisen, utan föreslog helt enkelt att Brad lade idén på is ett tag. Faktum är att när uppföljaren kom ut fjorton år senare förvandlades barnet till gelé under ett slagsmål med en tvättbjörn. Som mina barn skämtar är det här den tuffaste scenen.

Att se på verkligheten utan fördomar och att vara redo att ändra sina åsikter är värdefulla färdigheter som kommer väl till pass inte bara i skolan utan även i arbetet. Adam Grant kommer att visa dig hur du kan tänka om dina beslut och kritiskt bedöma verkligheten.

Att köpa en bok