Hur chefer och medarbetare ser på sig själva utifrån för att bygga drömföretaget

Enligt Martin Lindström, en dansk varumärkes- och managementkonsult, sjunker företag sakta ner i dogmer. För att fixa situationen måste du titta på vad som händer från en annan vinkel och återföra sunt förnuft till organisationen.

Detta till synes enkla tillvägagångssätt gav Lindström världsomspännande berömmelse: Time magazine även inkluderatMartin Lindström / Tid honom bland de 100 mest inflytelserika personerna i världen. Danskens nya bok, The Department of Common Sense. Hur man blir av med byråkrati, meningslösa presentationer och annat företagsdumt ”publiceras på ryska av förlaget“ MIF ”. Med hans tillåtelse publicerar Lifehacker ett utdrag ur det nionde kapitlet.

---

Ordet "bur" påminner om den svartvita filmen från 1950-talet som heter "In a Cage" om ett fängelse med en aggressiv vaktmästare och en tjuv som orättvist fängslats i en cell (det kanske var för mycket). Dessutom är "i en bur" en bra beskrivning för att arbeta i nio av tio företag, oavsett om de vet det eller inte.

Kanske är detta också en av faktorerna som bidrar till att ungefär en femtedel av alla företagsstarter, enligt statistik som släppts av Small Business Administration, bränner utPatricia Schaefer, "Why Small Businesses Fail: Top 7 Reasons for Startup Failure," Business Know-How, 22 april 2019 under det första året misslyckas hälften av nya startups inom fem år, och bara en tredjedel av startups lyckas hålla sig flytande i mer än tio år.

Minst hälften av företagen i världen är i kris – de vet bara inte om det. Därför är min första uppgift på plats inte att transformera, utan att intensifiera behöver i dem. Och innan vi går vidare vill jag dela med mig av en studie jag läst om på höns.

Forskarna inhyste en grupp kycklingar i fyra separata burar under sex månader. När de äntligen öppnade sina burar och förväntade sig att fåglarna skulle rusa ut på jakt efter frihet, tog kycklingarna några blyga steg framåt och kom sedan tillbaka. Det är hela "stora flykten". Forskarna var mycket förvånade över detta.

I den andra delen forskning forskare försökte ta reda på hur de skulle locka ut kycklingarna ur sina burar så att de stannar utanför, och beslutade att det bästa sättet att göra detta var att locka till sig och belöna dem med majskärnor.

Forskarna inhyste först fyra hönsburar i ett litet, slutet utrymme. De satte två burar på ena sidan av rummet och två till på den andra, en meter från varandra. Var ska de lägga majskärnorna? Mitt i rummet, på lika avstånd från alla celler? Inuti celler?

Ingen av dessa strategier fungerade. Kycklingarna stirrade på majsen i mitten av rummet, men rörde sig inte. De hackade majs i sina burar, inget mer. Sedan strödde forskarna ut kornen 3-5 centimeter från kanten på varje cell. Och snart vågade kycklingarna gå ut för att smaka på godbiten. Detta visade sig vara vad som behövdes.

Enligt min mening illustrerar detta "kycklingcellssyndrom" att små, måttliga förändringar verkligen arbete. VD: ar älskar att prata om den "stora bilden" av var deras organisation kommer att vara om tio år. Men seriöst, vem av hennes anställda är det som påverkar särskilt just nu?

En ordinarie anställd innehar sin tjänst i snitt högst fem år och arbetar vanligtvis längre än VD och CFO. Tänk om vd: ar var fokuserade på var företaget skulle vara om ett eller två år? Denna vision påverkar alla i mycket större utsträckning.

Chicken Cage Syndrome visar att sunt förnuftsförändringar bäst görs i små, märkbara, omedelbara, omedelbara steg. Om de föreslagna förändringarna är för storskaliga, djärva eller ambitiösa, är rädsla för det okända bara förstärkning, så de flesta företag, eller snarare deras anställda, kommer att motstå förändring och avvisa deras.

Av denna anledning, när jag börjar arbeta med den eller den organisationen, försöker jag först och främst att aktivera behovet av förändring. Var saknar företaget helt klart sunt förnuft? Som jag sa tidigare, för att avgöra graden av motstånd mot förändring, pratar jag med så många anställda som möjligt. Under dessa samtal brukar jag visa människor en serie fotografier som fungerar som ett informellt Rorschach-test.

En bild visar en man inlåst i ett trångt rum som ser utmattad och klaustrofobisk ut. Den andra visar en mamma och pappa som aktivt gestikulerar och skriker mot barnet. «Vilken av dessa bilder beskriver mest exakt hur det är att arbeta här? Jag frågar. — Vilken passar företagsmiljön bäst?»

Om majoriteten av anställda håller med om att ett foto med skrik föräldrar beskriver stämningen i företaget så noggrant som möjligt, sedan diskuterar vi med dem vilka inkonsekvenser de ser i ledningens agerande och hur, enligt deras uppfattning, situationen kan förändras till det bättre. Dessa bilder underlättar inte bara dialog, utan visar och väcker ofta känslor hos anställda som annars skulle vara mycket svårare för dem att uttrycka.

Som regel ställer jag ytterligare frågor: Vad är ditt första intryck av företaget efter flera veckors eller månaders arbete i det? Vad hoppades du uppnå eller vilket bidrag att göra när du anställdes? Dessutom frågar jag anställda om arvet efter förändringar i företaget. Har det specifika projektet som du har arbetat med slutförts framgångsrikt? Varför ja eller varför nej?

Ganska ofta tycker jag att den person eller det team som är ansvarigt för att åstadkomma förändring har tagit en tydligt icke-standardiserad väg.

De tog risker, bröt mot regler och undergrävde traditionellt tänkande. Jag sparar dessa exempel för att erbjuda som modeller som kan påskynda omvandlingen av företaget. Efter två eller tre veckor öppnar det sig gradvis. verklig organisationsstruktur. Jag börjar också tydligt förstå hur företaget klarar förändringar.

Vanligtvis är problem med sunt förnuft omedelbart uppenbara, även om företag ibland är ovilliga att överväga att göra även små, rimliga eller uppenbara förändringar. Den slutsatsen kom jag till under ett möte med toppchefer för en av världens största tillverkare av drycker på plastflaskor.

Vi höll ett seminarium där vi tog upp frågan om kundernas behov och diskuterade hur viktigt det är att känna till och förstå dem. En av företagets högsta chefer räckte upp handen. Hon sade det underbar förstår sina kunder, vilket har väckt debatten om den allestädes närvarande användningen av plast, klimatförändringar och de faktorer som orsakar störst skada på miljön.

Något oväntat lade högsta chefen skulden på konsumenterna. "Om människor vill ha mindre plast i sina liv, vad hindrar dem från att bara sluta använda plastflaskor?" – argumenterade hon.

Förvånad bad jag henne förklara sin synpunkt. "Hör du", sa hon, "ingen ingen tvingar inte använd plastflaskor. Var och en av oss har alltid ett val." Jag påminde henne om att vattentillgången i många delar av världen är begränsad och att det i delar av Afrika och Asien inte finns något alternativ till vatten i plastflaskor. ”Och, vad sägs om ost med bitar inslagna i plastfolie? Jag frågade. "Är detta också konsumenternas fel?" "Ja", sa hon. - De borde inte köp denna ost om du inte vill!"

Det spelade ingen roll vad jag sa eller hur jag protesterade. Hon var orubblig i sin övertygelse om att konsumenterna är helt och hållet ansvariga för ackumuleringen av plast på soptippar och hav runt om i världen. Jag höll inte med. Inser hon inte att hennes företag tillverkar plast – åtminstone det mesta? Min åsikt spelade ingen roll för henne heller. Ingen av oss såg situationen genom den andras ögon.

Det är uppenbart att en toppchefs obevekliga dogmatiska hållning står i vägen för sunt förnuft, särskilt när det kommer till konsumenternas oro för miljön.

Men tillbaka till begreppet "i en bur". Mitt uppdrag är att få företag att se på sig själva utifrån. Här är några enkla övningar för att göra denna uppgift enklare.

Under den första övningen, som jag inspirerades av industridesignern och bokförfattaren AIChE Bersel, jag samlar alla i rummet och efter att ha delat ut pennor och papper ber jag dig att rita ett porträtt av en man som sitter nära. Om uppgiften verkar för lätt eller primitiv för dig har du förmodligen aldrig stött på det. För att kunna rita någons porträtt måste du titta direkt på personens ansikte och personen som ritar duborde göra detsamma.

Detta blickspel skapar omedelbart empati, speciellt i en värld där vi sitter fastklistrade vid våra telefonskärmar och sällan får ögonkontakt med andra.

I de flesta fall är ritningarna som de anställda lämnar över bara en katastrof (de ser alla ut som något slags sjöodjur), men det är inte meningen. Syftet med övningen är att stärka empatin bland medarbetarna.

I den andra övningen delar jag ut ögonblicksbilder till anställda och ber dem att fånga något som tyder på bristande sunt förnuft i företagets agerande.

Det kan vara resekostnader som företaget ersätter i månader, eller en skärmdump av callcentermonitorn, vilket visar att kunden var tvungen att fylla i sex olika formulär för att annullera kreditkortet. Medarbetarna lägger sedan upp dessa bilder på en anslagstavla tillsammans med en kort beskrivning av problemet, som "En kund fick fylla i ett halvdussin olika formulär och vänta tre veckor på att vårt kreditkort skulle annulleras».

Om två veckor kan mer än ett dussin av dessa bilder dyka upp på anslagstavlan. Jag kategoriserar dem. Den första kallas till exempel Brist på sunt förnuft i fakturabetalningsavdelningen, den andra är Brist på sunt förnuft i att hjälpa klienter i kris, och den tredje är resegodkännande.

På så sätt kan du snabbt identifiera var sunt förnuft saknas i företagets agerande. Kommer du ihåg den där ödesdigra TV-fjärrkontrollen? Om så är fallet, kom ihåg att problemen som uppstår inuti företag brukar dyka upp utanför.

Sedan, med hjälp av bilderna på anslagstavlan, bygger de högsta cheferna och jag bilden av det ideala företaget - dock innan än att göra detta, säger jag till dem att först måste vi naturligtvis lösa alla problem med sunt förnuft som visas på svarta tavlan.

Som jag förklarade måste ledningen och de anställda förstå smärtan hos sina kollegor och kunder, oavsett om det är en marknadschef som har överskridit kreditkortsgränsen. eftersom företaget inte ersatt honom för resekostnader, eller en hotellgäst som trött på ett långt flyg tvingas ha små samtal med den anställde vid disken registrering.

En genomsnittlig anställd har i snitt högst fem år i sin position, vanligtvis längre än VD och CFO.

Så är det inte bättre för VD: n att fokusera på var hans företag kommer att vara om ett eller två år?

Hur skulle ett idealiskt företag lösa sådana problem? Vilket ord kännetecknar företagets uppdrag och definierar tydligt dess mål? Hos Volvo är detta ord "säkerhet". På Google - "sök". Hos Disney är det "magi". Dorchester Collection är "kult". Hos Maersk skulle det vara "one-touch" - en referens till ett helt nytt sätt att interagera med kunder. Swiss International Air Lines är "schweizer", och Cath Kidston är "bekymmerslös".

Vilket ord kännetecknar ditt företag? "Responsivitet"? Kallblodig? "Mänskligheten"? Hitta ett sådant ord - och förklara det. Om det är "mänsklighet", sträva efter att manifestera det i alla dina möten och vid möten med kunder, låt denna kvalitet styra alla beslut och initiativ från företaget.

Genom att välja ett ord (helst representerar en eller annan förmån) måste du höja ribban, förbättra arbetsmiljön och förbättra interaktionen med kunder och samtidigt ge dig själv carte blanche för ytterligare försök att skapa en arbetsmiljö där anställda inte ständigt behöver söka godkännande. Under de mest gynnsamma omständigheterna kommer "mänskligheten" att bli självuppfyllande profetia.

Försök i allmänhet att bryta dig ur buren. Var människa!

Om du vill effektivisera ditt företag, eller bara bli av med dumma regler på jobbet, är Department of Common Sense definitivt värt att överväga. Martin Lindström kommer att visa dig hur du hanterar företagsbyråkrati och besegra det absurda.

Köp en bok