4 frågor som låter dig kontrollera hur mycket ditt företag gillar kunder

För att konkurrera på marknaden räcker det inte längre med en överlägsen produkt. Människor förväntar sig positiva känslor av att besöka butiken, kommunicera med säljare och logistik. Märket måste gillas. Och att uppnå detta är verkligt, enligt Evgeny Lobanov och Alexei Tsysar. Deras bok "In the name of Service. Verktyg och rekommendationer om hur man blir ett kundorienterat företag” publicerades av förlaget Alpina PRO. Lifehacker publicerar ett utdrag från det första avsnittet.

---

Vilka företag kan kalla sig serviceinriktade? Vilka egenskaper ska ett företag ha för att kallas sådant?

Jag gillar teorin att ett företag kan kalla sig ett serviceinriktat företag om det kan svara på fyra frågor om sig själv:

1. Vad tycker medarbetarna om tjänsten?
2. Vad vet de anställda om tjänsten?
3. Vad gör de anställda?
4. Vad tycker konsumenten om vad som görs för honom?

Dessa frågor handlar inte bara om anställda som arbetar direkt med kunden, utan om alla anställda på företaget. Så när jag går på ett möte och företaget säger sig vara serviceinriktat behöver jag bara ställa dessa fyra frågor. Till exempel om jag frågar om företaget vet vad deras anställda tycker eller vet om tjänsten, och de svarar mig att de passerar var sjätte månad certifiering - och inget mer, för mig betyder det att företaget och centralkontoret inte känner till de anställdas verkliga medvetenhet om service. Om du frågar hur företaget kontrollerar vart och ett av stegen i att skapa en tjänst för kunden, och det visar sig att de bara har undersökningar för stamkunder, vilket gör att de inte täcker hela kundkärnan – potential såväl som tidigare konsumenter. Jag kan direkt se, så fort kunden svarar på dessa frågor, var flaskhalsarna finns i företaget. Dessa fyra frågor är tjänstediagnostik: hur "friskt" företaget är och hur det har etablerat tjänstebyggande processer inuti. Därför är dessa fyra frågor oerhört viktiga. Därefter kommer vi att överväga varje fråga separat.

Den första frågan är: vad tycker medarbetarna om tjänsten?

Varför är denna fråga ens nödvändig? Varför behöver ett företag veta svaret på det? Faktum är att tjänsten tillhandahålls inte av det centrala kontoret och inte av den högsta chefen – tjänsten tillhandahålls av den anställde som producerar den! Låt oss ta en säljare som exempel. Tills säljaren är motiverad att le uppriktigt, tills han verkligen vill hjälpa konsumenten att välja eller lösa ett problem, tills dess kommer det inte att finnas någon service. Och oavsett vad centralkontoret kommer på, vad det än fantiserar, hur coola idéer än är, så kommer ingenting att fungera! Det är oerhört viktigt för ett företag att förstå vad dess anställda tycker om tjänsten. Detta bör vara systematiskt: du kan inte göra det en gång och glömma, du måste ständigt övervaka det. Faktum är att den första frågan är frågan om motivation. Som jag skrev tidigare måste du ständigt möta detta problem - att involvera dina anställda i servicefilosofin. Utan varje anställds personliga motivation finns det lite du kan göra. Som ordspråket säger, det finns ingen krigare ensam i fältet.

Alltid i kommunikation med klienten bör vara en kall beräkning. Till exempel säger en kund att en anställd på företaget betedde sig bra, men enligt resultaten från mystery shopper var han oförskämd och oförskämd, så han borde få sparken. Nej, inga uppsägningar! Kanske hände något med den anställde i familjen den dagen, till exempel grälade han med sin fru, och det var svårt för honom att hålla sig på gott humör. Du måste ge honom en chans att förbättra sig, särskilt om han är en bra medarbetare. Det är viktigt att förstå att det är svårt att bygga motivation, men det kan förstöras i en handling.

Viktigt råd: dra inte slutsatser baserat på en indikator eller händelse. Därför mäter de bästa företagen medarbetarnas service och motivation regelbundet.

Du kan inte fokusera bara på det som mättes en gång eller motiverad personal. Du måste arbeta med anställda, du måste diskutera det. Företaget måste ha verktyg på plats för att sätta upp personal på ett positivt sätt och hjälpa dem att hantera någon form av stress. Dessa indikatorer mäts inte exakt för att kunna fatta några kardinalbeslut baserat på en enskild händelse.

Ovan gav jag ett exempel på en undersökning om personalnöjdhet. Enligt resultatet av undersökningen visade det sig att någon anställd inte är särskilt nöjd, men det är ingen anledning att sparka honom. Företaget bör genomföra sådana evenemang för att svara på alla fyra frågorna om tjänsten och förstå den aktuella bilden som helhet, och inte för att fatta ledningsbeslut om vi pratar om tjänsten. Ledningsbeslut kan fattas av HR-avdelningen utifrån HR-policyn.

Utifrån den bästa upplevelsen byggs motivationen upp med hjälp av gamification – olika spelsystem. Dessa metoder är på höjden av mode. Nu, för att motivera anställda, utvecklar de hela spelplattformar så att de samlar poäng för vissa handlingar.

Låt oss sammanfatta.

1. Företaget ska ständigt och systematiskt mäta personalens tillfredsställelse och motivationsnivå.
2. Mätningar kan göras med flera verktyg.

Till exempel en medarbetarundersökning: en gång i månaden erbjuder vi att göra en kort undersökning med hjälp av länken, vi bearbetar det och överför det till HR-tjänsten som arbetar direkt med medarbetarna kommentarer.

Det kan också finnas olika kommunikationskampanjer: vi placerar rutor för feedback, där du kan anonymt lämna lite information eller feedback, uttryck bara någon synpunkt utan att tänka på att du kommer att bli straffad eller fördöma.

Hur organiserar man i praktiken en sådan intern studie? Vi vill gärna dela med oss ​​av några tips på hur du skriver en nöjdhetsundersökning.

Övning 1. Grundläggande regler för att sammanställa ett frågeformulär för en personalundersökning

1. Bestäm ämnet för undersökningen. Undersökningen kan röra såväl objektiva kriterier (arbetsschema, lönenivå, socialt paket), som och subjektiv (allmän atmosfär i teamet, kommunikation mellan avdelningar, kommunikation av underordnade med ledare).
2. I den inledande delen av enkäten förklarar du för anställda undersökningens karaktär och syfte. Förklara varför du genomför en undersökning, hur de anställda kommer att se dess resultat, vad resultaten av undersökningen kan påverka (förbättring av arbetsvillkor, kommunikation).
3. Sätt tydliga utvärderingskriterier. Till exempel en bekväm kontorsplats, en anställds arbetsplats, ett flexibelt arbetsschema, tillgången till allt nödvändigt material för arbetet. Flera kriterier kan kombineras till grupper (enkätblock).
4. Undvik vaga formuleringar och termer som anställda kanske inte förstår. Till exempel, "Hanterar din chef?"
5. Frågeformuläret ska vara litet (upp till 25 frågor).
6. Om du använder en betygsskala (betyg från 0 till 10 eller från 1 till 5, etc.), bjud in medarbetaren att kommentera sitt betyg. Din fråga bör formuleras så här: "betygsätt på en skala från... till... och kommentera ditt betyg." Anställda kan tolka samma betyg på olika sätt: för en person är 7 ett lågt betyg, och för den andra – tillräckligt hög, så det är viktigt att förstå vad medarbetaren menar med den utsatta utvärdering.
7. Tillkännage resultatet av undersökningen och beskriv vilka åtgärder företaget har vidtagit som svar på resultatet av undersökningen så att medarbetarna känner sig hörda.

Den andra frågan är: vad vet de anställda?

Uppenbarligen, ju större företaget är, desto svårare är det att bygga ett system där det som är tänkt på det centrala kontoret kommer att assimileras exakt av personalen. Låt mig ge dig ett exempel på ett litet företag. Anta att det finns en ägare till en frisörsalong och hennes anställda är frisörer. Ägaren kom på ett koncept för kundservice, till exempel skulle varje kund till frisören bjudas på kaffe, men hon glömde berätta om det. Det gör att ingen följer servicesystemet, kaffe levereras inte och ingenting fungerar. Här är lösningen väldigt enkel: berätta för anställda vad de ska erbjuda kaffe, och problemet kommer att lösas. Allt är väldigt enkelt, en kort kedja.

Men när det kommer till "briljanta" byråkratiska strukturer misslyckas det. Låt mig ge dig ett levande exempel på en av ledarna inom bankbranschen. En mycket progressiv toppchef, som alltid följer innovationer, kom på ett visst servicekoncept i filialerna. Han hade en tydlig "bild" av hur man servar kunderna så att de blev nöjda och gav mer vinst till banken, så han utvecklade servicestandarder och beskrev dem. Föreställ dig nu detta byråkratiska "helvete": en toppchef ber den berörda avdelningen att tydligt beskriva tjänsten (informationen är skev); ansvarig avdelning lämnar information till avdelningarna, som studerar den och skickar den till regionerna; regioner skickar information till kluster av flera banker i en region; kluster överför information till städer, städer till avdelningar, avdelningar till specifika anställda.

Jag minns fortfarande historien som denna bank en gång led av. Högsta ledningen kom på idén att alla som kom till filialen behövde erbjuda en extra produkt - ett kreditkort. De beskrev fördelarna med tjänsten och produkten såg faktiskt väldigt attraktiv ut för kunderna. Men i slutändan förvandlades innovationen till en "anti-tjänst": en kund kom och berättade för bankens medarbetare om sitt behöver - att prata om insättningen, men den anställde svarade att han skulle börja samrådet först efter design kreditkort. Därmed bildades en klyfta mellan hur tjänsten ursprungligen skapades, och hur denna information nådde bankens medarbetare.

Man kan inte veta exakt vad och hur omvandlades under överföringen av information, så det är viktigt för företag att alltid hålla sig à jour och spåra medarbetarnas kunskaper. En viktig punkt: du måste förstå hur anställda uttalar kunskap om tjänsten, och inte bara kontrollera deras tillgänglighet. Låt mig förklara med ett exempel. När du går in i en järnaffär som kund förväntar du dig att en anställd ska kunna hitta den bästa produkten för dina behov. Redan i detta skede finns det ofta ett glapp mellan vad uppdragsgivaren vill ha och hur centralkontoret ser på det. Enligt många chefer är det viktigaste att utbilda medarbetaren hur man förstår produktens tekniska egenskaper. Naturligtvis är detta viktigt, men mycket viktigare är hur dessa egenskaper kommer att presenteras för kunden. När allt kommer omkring är ditt behov inte att känna till produktens egenskaper, utan att få dig att inse: det här är den bästa produkten du behöver. Det finns ett antal progressiva företag som i allmänhet har övergett utbildningen av anställda i tekniska egenskaper. Istället investerar de tid i att lära sig hur man snabbt hittar information om produktspecifikationer och hur man korrekt presenterar dem för kunden för att hjälpa honom att göra det slutliga valet.

fynd

Det är nödvändigt att hela tiden satsa på utveckling av personalen och följa upp vad just personalen vet, i vilken form de kan det och hur de kommer att erbjuda det. Låt mig påminna dig om att det finns många verktyg och typer av testning: testning på platser, testning genom referens, testning per telefon. Instrumenten är väldigt varierande. Det finns till exempel självskattningsblad: en gång i veckan anställd ett visst frågeformulär utfärdas, enligt vilket han utvärderar sig själv och lämnar in det till HR-avdelningen. Denna testning bör göras systematiskt, men inte för att straffa anställda, utan för att förstå vad som verkligen händer i företaget.

Låt mig ge dig ett exempel på ett serviceinriktat företag. Företaget motiverade anställda, tog fram utbildningssystem och har för avsikt att tillhandahålla en tjänst. Det innebär att företaget berättade för de anställda vad de skulle göra, de är utbildade och kan tillhandahålla tjänsten.

Så motivationen och kunskapen hos medarbetaren är nyckeln till framgången för ett serviceinriktat företag.

Det är viktigt att företagets position är en stödjande roll: att erbjuda medarbetaren tillräckligt med verktyg för att få kunskap, samt tillräcklig kommunikation så att medarbetaren känner ansvar för att ge bra service. Därför är det viktigt för företag att spåra sitt bidrag och veta svaren på de två frågorna ovan: vad anställda tycker om tjänsten och vad de vet om tjänsten. När ett företag investerar i anställda och förstår exakt vilka anställda motiverad och alla vet, i det här fallet kan företaget vara säkra på att tjänsten kommer att tillhandahållas.

För en mer fullständig fördjupning i organisationen av utbildning och testning av anställda erbjuder vi dig ett praktiskt exempel.

Övning 2. Rekommendationer för att organisera utbildning och testa kunskap

Huvuduppgiften vid sammanställning av tester är att formulera frågor och svar på ett sådant sätt att en person som inte är bekant med standarderna för tjänsten inte kan svara korrekt och endast förlita sig på sunt förnuft.

Tester för kunskap om standarder måste klaras av vissa anställda i sådana fall:

• vid uppdatering av standarder - alla kategorier av anställda som påverkas av förändringarna;
• vid inträde i arbetet - nyanställda som utbildats i standarderna.

Det är nödvändigt att utföra upprepade schemalagda tester av anställda, den rekommenderade frekvensen är en gång var sjätte månad.

För varje kategori av personal ska "Dokument för studier" skapas, enligt vilken testning utförs.

Definiera villkoren för att klara provet, till exempel:

• antalet möjliga försök (det rekommenderas att ge två försök);
• godkänt resultat (antal eller % av korrekta svar), till exempel "testet är godkänt om du fick 90% av korrekta svar och mer";
• motivation/demotivation (när man inför nya standarder och under den första testningen rekommenderas det inte att använda materialmotivation eller demotivation);
• målgrupp (tester för varje kategori av anställda);
• tid att klara testet, till exempel "tidsgräns - 30 minuter";
• den optimala testmetoden (skriven, online, genom speciella system - Google-formulär, etc.);
• fysiska förutsättningar för att klara testet: till exempel tilldela ett separat rum och tillfälligt tilldela testets funktioner till andra anställda.

Efter att ha förberett testerna bör de testas - testa en eller två personer eller en grupp personer som inte är bekanta med standarderna. Under testet behöver du mäta hur lång tid det tog att genomföra testet och hur många rätta svar som totalt kom in. Om en person inom tre minuter svarade rätt på 80–90 % av frågorna (med ett genomsnittligt antal på 30–50 frågor), så klarar inte provet godkännandet och andra frågor eller svar måste väljas. Ett godkännande hjälper också till att uppskatta den realtid som krävs för att klara testet. I det här fallet bör du inte ge mer än 30 sekunder för att svara på frågan. En kunnig person tänker inte länge, men om det är mycket tid uppstår "ohälsosamma tvivel" eller så blir det möjligt att hitta svar i andra källor.

Nedan kan du se ett kort exempel på testning.

Kära kollega!

Framför dig ligger en testuppgift för kunskap om ”kundservicestandarden”.

Du har ___ minuter på dig att slutföra testet. Provet består av ___ frågor, där det för varje fråga finns flera möjliga svar. Under den tilldelade tiden måste du välja ett alternativ från de föreslagna svaren för varje fråga. Läs frågorna noggrant, för ibland låter det korrekta svaret som "alla alternativ är korrekta" eller "det finns inget rätt svarsalternativ". Styr dig enbart av din kunskap om servicestandarden och försök inte gissa rätt svar. Om du inte vet svaret på en fråga, gå vidare till nästa.

Din poäng kommer att bedömas på följande skala:

• 90% rätt svar - provet är godkänt, resultatet räknas.
• 89 % eller mindre korrekta svar kräver omprov.

Varje anställd har rätt att göra om provet.

Tredje frågan: vad gör den anställde?

Utan tvekan måste företaget förstå hur allt fungerar på marken. Det är oerhört viktigt att hålla fingret på pulsen och vara medveten om orsakerna till varje resultat av arbetet. Jag pratar inte om att det krävs stora budgetar för att lansera spårningsprojekt, utan att konsten att analysera tjänster är en komplex sak i sig. Du måste titta på siffrorna från en annan vinkel än bara "servicenivå upp eller ner" (tro mig, 90 % av tiden är detta slöseri med tid). Du måste förstå arten av uppkomsten av dessa trender - tillväxten eller nedgången i servicenivån, vilket är mycket svårare.

Låt oss tänka oss att du som chef får resultatet av en studie till exempel med hjälp av en ”mystery shopper” eller videoövervakning, där det står att ”tjänsten har minskat med fem poäng av hundra”. Följande visar de viktigaste standarderna som föll utanför märket, vilket ledde till detta resultat. Denna information är dock kritiskt otillräcklig för att fatta korrekta förvaltningsbeslut. Många chefer stannar ofta där och skickar ett stort utskick runt företaget med temat "vänligen dra upp följande standarder...". Erfarenhetsmässigt beror den tillfälliga effekten av en sådan förvaltning på styrkan i motivationen hos de ansvariga: "vad kommer jag att förlora om jag inte fixar det." Den långsiktiga effekten är mer beklaglig: i bästa fall kommer detta att leda till en artificiell uppfyllelse av standarder, och i det värsta - det negativa i förhållande till centralkontoret, som är läskigt att säga emot, kommer att sändas vidare kunder.

Hur tolkar man forskningsresultaten korrekt? Ett separat avsnitt kommer att ägnas åt detta, men för att inte lämna historien osagd kommer jag att ge ett av de korrekta alternativen för att lösa och utveckla händelser. Så efter att ha fått resultatet av studien ber chefen att visa honom resultaten för varje plats / region, etc. Han betraktar indikatorerna från vinkeln av det "typiska" problemet, med andra ord, han försöker ta reda på: problemet i implementeringen av standarden uppstår för alla eller för en specifik region / plats. Chefen upptäcker följande varianter av problemet:

• Standarden är dåligt implementerad överallt - detta är ett systemfel (standarden är felaktigt rapporterad från centralkontoret). Därefter sätter chefen uppgiften att slutföra och översätta standarden till medarbetarna.
• Standarden är dåligt implementerad i endast en region - problemet med tjänsten är lokaliserat. Sedan arbetar chefen med chefen för denna region och delar med sig av erfarenheter från andra framgångsrika regioner.

Låt oss återgå till den tredje frågan. Fundera på vilka verktyg du kan regelbundet kontrollera servicenivå på platser. Under 2020 är de vanligaste verktygen och metoderna för servicekontroll:

1. "Mystery shopper";
2. automatisk och manuell videovalidering (analys av videoinspelningar från platser), automatisk och manuell ljudvalidering (analys av ljudinspelningar från platser);
3. intern och extern revision.

Varje verktyg har sina för- och nackdelar, varför marknadsledare ofta använder flera verktyg samtidigt. Tänk på fördelarna och nackdelarna med varje tjänsteforskningsmetod.

1.1. Mystery Shopper-programmet, nackdelar:

• relativt hög kostnad;
• flera repetitioner krävs;
• personalens och chefernas motstånd mot programmet (personalen uppfattar detta som "övervakning" av dem);
• svårigheten att välja "mystery shoppers" (få personer som matchar den önskade profilen);
• parametrarna i frågeformuläret bör motsvara trender i branschen;
• utvärderingsparametrar bör vara viktiga för kunderna - ibland krävs ytterligare kvalitativ och kvantitativ forskning;
• ett litet antal parametrar för utvärdering, eftersom verifieraren kan komma ihåg och utvärdera upp till 30 objekt.

1.2. Mystery Shopper-program, fördelar:

• företagets ledning kan se de anställdas arbete utifrån, genom potentiella köpares ögon;
• förmågan att få specifika resultat, "digitalisera tjänsten" - att se tjänstens prestanda i numeriska och procentuella termer;
• du kan bygga en företagsutvecklingsstrategi baserad på dessa indikatorer;
• förmågan att jämföra tjänsteindikatorer i ditt eget företag och i konkurrerande organisationer;
• möjligheten att få klientens subjektiva uppfattning och i bedömningen ta med de parametrar som är viktiga för verkliga klienter.

2.1. Automatisk och manuell ljud- och videovalidering, nackdelar:

• relativt hög kostnad för metoden;
• lång tid spenderad på validering;
• ta emot föråldrad data (till exempel om ljud- och videomaterial tillhandahålls i bulk i slutet av månaden);
• det är omöjligt att avgöra det subjektiva intrycket klient från tjänst (kan ungefär förstås med indirekta tecken).

2.2. Automatisk och manuell ljud- och videovalidering, fördelar:

• tillförlitlighet och tillförlitlighet hos mottagna data - frånvaron av förfalskade data, förmågan att kontrollera data (granska videon, lyssna på ljudet);
• noggrannheten hos de mottagna uppgifterna, förmågan att transkribera de anställdas huvudfraser (användbart för att hitta bästa praxis inom kundservice);
• möjligheten att se personalen i verkliga förhållanden;
• det finns inget motstånd från personalen, som i Mystery Shopper-metoden.

3.1. Extern och intern revision, nackdelar:

• eventuell förfalskning av uppgifter, sannolikheten för samverkan mellan inspektören och verifieraren, eftersom kontrollen utförs öppet;
• personalmotstånd (som i Mystery Shopper-metoden), ett möjligt hinder för kontroller.

3.2. Extern och intern revision, fördelar:

• det är lätt att hitta en revisor, som antingen kan vara en anställd i ett outsourcingföretag eller en "mystery shopper", eller en anställd hos det granskade företaget, om revisionen utförs på egen hand;
• metodens enkelhet: som regel kräver revisionen inte komplicerad förberedelse (ett undantag är en komplex revision inom restaurangbranschen, till exempel en revision av köksutrustning);
• kan innehålla ett stort antal parametrar, eftersom verifieraren oftast har en checklista eller en surfplatta som han kan använda öppet.

Separat överväga programmet "Mystery Shopper". Detta är ett instrument som uppstod för över femtio år sedan i Amerika, på 1970-talet. Denna metod, bättre än andra, visar hela kedjan och tekniken för den tjänst som företaget har tänkt ut. Det här verktyget visade sig vara mycket framgångsrikt för alla brister, eftersom det låter dig spåra från början till slut kedjan av tjänsteleveranser som företaget ursprungligen avsåg. Till exempel uppfanns vissa servicestandarder: först måste du säga hej till kunden, sedan erbjuda honom något, sedan arbeta med hans invändningar och slutligen servera i kassan. Samtidigt låter "mystery shopper" dig spåra hela affärsprocessen för tjänsten och hela vägen för kunden för att se vad som verkligen händer. Ur denna synvinkel är verktyget mycket framgångsrikt.

Samtidigt är det viktigt att överväga vad interna kunder förväntar sig av den mottagna datan. Som servicechef måste du förstå att du utöver dig behöver tillfredsställa ytterligare tre kunder. Tro mig, det kommer definitivt att bli tre av dem - varken fler eller mindre. En anställd kan representera flera kunder, men även en hel grupp kollegor som företräder samma kunds intressen kan komma till mötet. Men det kommer alltid att finnas tre av dem.

Dessa "tre kunder" är marknadsavdelningen, HR-avdelningen och driftavdelningen.

Som servicechef är det mycket viktigt för dig att förstå vem som begär en projektuppskattning, eftersom kommunikationen med var och en av dessa avdelningar kommer att byggas upp på olika sätt.

1. HR-avdelningens uppgifter är motivering av anställda och deras utbildning, inkludering av indikatorer i lönelistan.
2. Uppgifter marknadsföring — varumärkesrepresentation, närvaron av den nödvändiga merchandising på platser, visualisering (låt mig påminna dig om att vi bara pratar om kontrollfunktionen).
3. Driftsavdelningens uppgifter är att kontrollera implementeringen av rutiner, att ta emot en ”kontrollpanel” för processer för att alltid förstå vad som händer på plats.

Hur skiljer sig rapporterna för dessa tre kunder? Det finns en medarbetare som var motiverad, utbildad, testade sina kunskaper, och han gör allt som det ska. För att förstå att företaget är serviceinriktat återstår att förstå om kunden gillar det. Så för detta behöver du veta svaret på den fjärde frågan: vad tycker kunden om vad företaget kom fram till?

Den fjärde frågan: vad tycker klienten?

Att veta vad kunden tycker är nu en trend på marknaden. Man tror att detta är den viktigaste frågan för ett serviceinriktat företag eller ett som strävar efter en sådan titel. Detta är dock missvisande. Bland de fyra frågorna som listas ovan finns det ingen som är mer eller mindre viktig – de är alla lika, och varje fråga behöver ges tillräckligt med uppmärksamhet och tid. Annars är du inget serviceinriktat företag.

Om vi ​​pratar om olika forskningsverktyg, så finns det ännu fler av dem:

• kvantitativa kundundersökningar (personliga, telefon-,
  på Internet, med IVR);
• kvalitativ forskning - djupintervjuer och fokusgrupper;
• Mystery Shopping "Mystery shopper").

Tillsammans med olika verktyg finns det många metoder för deras digitalisering: NPS (Net Promoter Score) index, nöjdhetsindex, ansträngningsindex, etc.

Tillsammans med så unga teknologier som NPS-indexet, nöjdhetsindexet, ser vi också så välkända metoder som Mystery Shopping, som har genomgått många förändringar under loppet av hundra år. Det här verktyget är intressant eftersom det i kompetenta händer låter dig få svar på alla fyra frågorna om tjänsten. Det är en symbios av kvantitativ och kvalitativ forskning, så en mängd olika affärsmål kan införas i Mystery Shopper-programmet. Detta är dock bara effektivt om du använder verktyget på rätt sätt. Till exempel finns det en Association of Providers för Mystery Shopper-programmet - MSPA, där en kod utvecklas för alla metodleverantörer.

Kriterier att tänka på när du väljer en leverantör för Mystery Shopper-projektet:

1. Leverantören arbetar i en rotationsmodell. Det betyder att varje besök utförs av en annan person. När vi skickar nya människor till forskning är det mer sannolikt att de är riktiga kunder. Så baserat på resultaten av frågeformuläret kan vi fråga dem vad de tycker om det de såg. Följaktligen kommer vi, förutom att mäta servicestandarden, även få svar på den fjärde frågan: vad tycker kunden om tjänsten? Det är därför frågeformulären för "mystery shoppers" består av flera block: ett block för att mäta servicestandarder, ett block för tillfredsställelse och ibland läggs även ett NPS-block till. Detta är nödvändigt för att få kundfeedback och förstå vad konsumenten tycker om tjänsten. Data används i analytiska rapporter och genom att kombinera dem med varandra kan du identifiera mönster och dra många slutsatser om tjänsten.
2. Det är möjligt att bygga ett öppet system. Många leverantörer på marknaden arbetar med professionell programvara (mjukvara). I hundra år har specialiserad programvara dykt upp för Mystery Shopper-projektet. Således kan varje kund se onlineresultaten med sin egen åtkomstnivå. Dessutom kan sådana system och program genomföra utbildning av anställda och olika undersökningar om deras tillfredsställelse.

Dessutom kan systemet efter en tid, till exempel på en dag, generera ett tematiskt test för anställd och skicka honom en länk till testet, som måste genomföras inom en viss tid. Den anställde svarar på frågor och på så sätt styr företaget hur mycket han behärskar materialet som han utbildats på.

Med hjälp av enkäten kan företaget lära sig om medarbetarnas tillfredsställelse. Om det finns negativ feedback från "mystery shopper", till exempel, var säljaren på dåligt humör, erbjuder systemet honom omedelbart en länk, där han kan göra en nöjdhetsundersökning för att förstå och ta reda på varför han var på dåligt humör och vad som kan göras åt det do. Kanske har avdelningschefen bytt, så all personal mår dåligt. humör. Så vi måste jobba på det, det vill säga hitta problemet och lösa det.

Om ett företag har verktygen att svara på var och en av de fyra frågorna regelbundet kan det kalla sig serviceinriktat.

[…] Det är viktigt att förstå att ett företag för tillfället kan ha fruktansvärd service och bara kan komma på vägen till service. Men samtidigt kan företaget redan vara serviceinriktat, eftersom det omedelbart byggde sin väg på att bestämma svaren på fyra frågor om service. Jag kan dock inte acceptera att ett företag som misslyckas inom något av de fyra områdena inte längre är serviceinriktat. Företaget kanske inte lyckas med någon av frågorna, men huvudsaken är att man jobbar på det och börjar få svar, vilket gör att man vet hur man ska gå vidare.

Låt mig påminna dig om att det är viktigt att alltid ställa dessa fyra frågor till dig själv. Om ett företag har systematiska svar på dessa fyra frågor kan det bygga en tjänst. Ett sådant företag är inriktat på att bygga en tjänst, det är serviceinriktat.

Konkurrensen om att attrahera kunder blir hårdare, så kvaliteten på tjänsten idag är den viktigaste fördelen i affärer. Författarna till boken delar med sig av sina erfarenheter från åren av arbete inom tjänstesektorn och praktiska verktyg. Boken kommer att vara användbar för näringslivet, företagens högsta ledning, alla chefer med ansvar för att bygga kundupplevelse, medarbetare som vill förbättra kundservicen.

Att köpa en bok