Hur man skriver en bra affärsplan: Tips från en Harvard Business School-utbildare

Boken "Entrepreneurship and Startups" består av 10 av de mest användbara och mest efterfrågade materialen från Harvard Business Review – världens ledande affärstidning. Med tillstånd av Alpina Publisher publicerar vi en artikel av William Zalman, professor och föreläsare vid Harvard Business School i Boston.

Få områden inom entreprenörskap får så mycket uppmärksamhet som att starta nya projekt, där utvecklingen av en affärsplan är av särskilt intresse. Det finns otaliga böcker och artiklar som ägnas åt detta ämne. Fler och fler affärsplanstävlingar hålls varje år i USA och andra länder. Grund- och forskarutbildningen ägnar hela kurser åt detta ämne. När du tittar på en sådan hype, kanske du tror att bara färgdiagram skiljer en entreprenör från storslagen framgång. på glansigt papper, många detaljerade tabeller och en finansiell prognos för det kommande decenniet, uppdelat på månader.

Det är svårt att tänka på något längre från sanningen. Enligt min erfarenhet av att arbeta med hundratals startups kan vikten av en affärsplan för framgången för ett nytt företag uppskattas till högst 2 poäng på en skala från 1 till 10. Dessutom händer det också att ju mer noggrant dokumentet är utarbetat, desto större är sannolikheten för att verksamheten, låt oss inse det, brinner ut.

Vad är det för fel på de flesta affärsplaner? Svaret är relativt enkelt. De som sammanställer dem är för beroende av siffror och ägnar lite uppmärksamhet åt information som verkligen är viktig för smarta investerare.

Alla erfarna investerare vet att finansiella prognoser för ett nytt företag – särskilt detaljerade, månatliga, mer än ett år långa prognoser – inte är något annat än fantasier. En ny satsning möter oundvikligen för många okända för att förutsäga sina intäkter, än mindre vinster. Dessutom är det få, om några, entreprenörer som korrekt uppskattar hur mycket kapital och tid det kommer att ta för att uppnå sina mål. Som regel är de alltför optimistiska i sina prognoser. Investerare, som är medvetna om sin tendens att överdriva affärsplaner, tar alltid hänsyn till detta. Sådana manövrar skapar en ond cirkel, och ingen tjänar på detta.

Missförstå mig inte: självklart måste affärsplaner innehålla några siffror. Men de måste nämnas när man beskriver en affärsmodell, vilket visar att entreprenörsteamet har analyserat nyckelfaktorerna för framgång och misslyckande för verksamheten. Inom industrin kan detta vara produktivitet, vid publicering, förnyelse av prenumerationer, inom mjukvaruutveckling, effekterna av olika distributionskanaler. Inom denna modell bör man också överväga frågan om lönsamhet: vid vilken försäljningsnivå kommer verksamheten att börja gå med vinst? Och, ännu viktigare, när kommer kassaflödet att bli positivt? Utan tvekan förtjänar dessa frågor ett par sidor i varje affärsplan. Någonstans nära slutet.

Vad bör du vara uppmärksam på först och främst? Vad innehåller en bra affärsplan?

Om du vill prata samma språk med investerare och se till att du ställer dig själv de rätta frågorna innan hur man börjar på en entreprenörs svåra väg, jag rekommenderar att du bygger din affärsplan utifrån det koncept som jag kommer att beskriva Ytterligare. Den innehåller inte någon av de "framgångsformler" som vissa affärsguider och mjukvaruprodukter talar om. Det finns dock inget för svårt att förstå i det. Konceptet låter dig ge en systematisk bedömning av fyra inbördes relaterade faktorer som är av central betydelse för varje ny verksamhet.

• människor. Män och kvinnor som skapar och driver denna verksamhet, och anställda hos tredje part organisationer som tillhandahåller viktiga tjänster eller nödvändiga resurser för honom - advokater, revisorer, leverantörer.
• Möjligheter. Kännetecknande för själva företaget är vad det kommer att sälja och till vem, om verksamheten kommer att utvecklas och hur snabbt, vilka är de ekonomiska aspekterna av dess verksamhet, vilka hinder som står i vägen för framgång.
• Omständigheter. Övergripande kontextanalys: regelverk, räntor, demografiska trender, inflation etc., det vill säga faktorer som är föremål för förändring och samtidigt inte är beroende av entreprenör.
• Risker och belöningar. Att bedöma allt som kan gå fel, diskutera hur entreprenörsteamet kan reagera på det.

Detta koncept bygger på antagandet att framgångsrika företag har egenskaper som är lätta att känna igen men svåra att forma. De har erfarna, energiska ledare på alla organisationsnivåer. Dessa ledare har färdigheter som är direkt relaterade till de möjligheter de söker. Helst har de en historia av framgångsrikt samarbete i det förflutna. Sådana företag har en hållbar affärsmodell, de kan få en konkurrensfördel och skydda den. Var och en av dem har sina egna alternativ för tillväxt och expansion av verksamhetens omfattning.

Dessa företags verksamhet kan gynnas på flera sätt - antingen genom vinst från försäljning, eller genom minskning eller avveckling. För dem är förhållandena gynnsamma vad gäller lagstiftningen och den makroekonomiska situationen. Riskerna är förstådda och studerade, sätt att mildra negativa faktorer har utarbetats. Kort sagt, ett företag är framgångsrikt när alla fyra faktorerna beaktas fullt ut. Men i verkligheten blir allt som regel inte så smidigt.

människor

När jag får min nästa affärsplan läser jag alltid sammanfattningen först. Inte för att personalen är den viktigaste delen av det nya företaget, utan för att utan ett väl valt team blir allt annat meningslöst.

Jag läser meritförteckningen för projektdeltagarna, med en lista med frågor till dem i åtanke. […]

• Vad vet de, vem känner de, hur väl känner de sig själva?
• Var kommer grundarna ifrån?
• Var fick de sin utbildning?
• Var och för vem arbetade de?
• Vad har de redan uppnått professionellt och personligt?
• Vad är deras rykte i näringslivet?
• Har de arbetslivserfarenhet som är direkt relaterad till de möjligheter de söker?
• Vilka kunskaper, färdigheter och förmågor har de?
• Hur realistiska är de om det nya företagets möjligheter att lyckas och de utmaningar som det kan ställas inför?
• Vilka mer ska vara med i laget?
• Är de redo att attrahera högt kvalificerade specialister?
• Hur kommer de att reagera på hinder?
• Kommer de att orka göra ett svårt men nödvändigt val?
• Hur engagerade är de i detta företag?
• Vad är deras motivation?

Svar på frågor om vad och vem de känner talar om sin kunskap och erfarenhet. Hur väl känner teammedlemmarna till huvudaktörerna i branschen, dynamiken i dess utveckling? Investerare, inte överraskande, uppskattar förvaltare som redan har arbetat inom detta område under en tid. Affärsplanen bör objektivt återspegla varje teammedlems kunskap om det nya företagets produkter, tillverkningsprocesser och själva marknaden, konkurrenter och kunder. Dessutom rekommenderas det att ange om projektdeltagarna arbetat tillsammans tidigare - de arbetade, och inte bara pratade eller bodde i samma rum medan de studerade på college.

Investerare ser positivt på ett redan välkänt team också eftersom startups i praktiken ofta inte väcker entusiasm, eftersom de är svåra att förutse.

Men om det nya företaget drivs av de som redan är välkända för leverantörer, kunder och personal förändras situationen. Företaget i sig kan vara helt nytt, men det leds av bekanta ansikten, och det gör arbetet med en startup mer förutsägbart.

Slutligen behöver den del av affärsplanen som handlar om det mänskliga elementet utarbetas särskilt noggrant, helt enkelt för att det är den som kompetenta investerare uppmärksammar. Ett typiskt professionellt riskföretag får cirka 2 000 affärsplaner per år. Alla är fulla av lockande idéer om nya produkter och tjänster som kommer att förändra världen och dra in miljarder – det är åtminstone vad deras skapare tror. Men faktum kvarstår att de flesta riskinvesterare tror att idéer inte är huvudsaken, poängen ligger inte i dem, utan i deras genomförande. Den legendariske riskkapitalisten Arthur Rock, som hjälpte till att bygga företag som Apple, Intel och Teledyne, sa: "Jag investerar i människor, inte idéer." Han noterade också: "Om du hittar rätt specialister, om de gör ett misstag när de väljer en produkt, kommer de att byta till en annan, så vad är poängen med att sätta produkten först?"

De som skapar en affärsplan bör ha detta i åtanke när de utvecklar sitt förslag. Information om personer måste vara uttömmande. Om deras erfarenhet och kompetens inte är tillräckligt övertygande bör entreprenörsteamet seriöst överväga genomförbarheten av detta projekt.

Möjligheter

När det kommer till möjligheter börjar en bra affärsplan med två frågor. Är marknaden för en ny produkt eller tjänst tillräckligt stor, växer snabbt eller både och? Hur är branschens nuvarande tillstånd - hur gynnsam är strukturen, kan den bli en? Entreprenörer och investerare är intresserade av stora eller snabbväxande marknader främst pga växande marknad är vanligtvis lättare än att konkurrera med befintliga konkurrenter om en andel av en utvecklad eller stillastående marknadsföra.

Faktum är att kunniga investerare gör sitt bästa för att känna igen lovande högtillväxtmarknader i ett tidigt skede av deras utveckling: det är här du kan göra stora vinster.

Dessutom kommer många inte att investera i ett företag som inte kommer att kunna nå en seriös nivå av årsinkomst (cirka 50 miljoner dollar) inom fem år.

När det gäller branschstrukturen letar investerare givetvis efter marknader som gör det möjligt för företag att tjäna pengar, och det är inte alls så lätt som det verkar. Till exempel, i slutet av 1970-talet verkade datordiskverksamheten mycket lovande. Dessa var nya och imponerande tekniker. Dussintals företag gick in i striden, uppbackade av en armé av professionella investerare. Men efter 20 år har denna riktning förlorat sin attraktivitet för både affärsmän och investerare. Tillverkare av diskenheter måste utveckla produkter som uppfyller de förväntade behoven hos tillverkare av originalutrustning och slutanvändare. Det är väldigt svårt att sälja en produkt först. Kunderna tenderar att vara betydligt större än de flesta av sina leverantörer. Det finns många konkurrenter med liknande högkvalitativa erbjudanden. Samtidigt är produktens livslängd kort, och den kontinuerliga investeringen i teknik är hög. Branschen i sig genomgår betydande förändringar vad gäller teknik och kundbehov. Hård konkurrens leder till lägre priser och följaktligen minskade inkomster. Kort sagt, hårddiskindustrin är helt enkelt inte bra för att tjäna stora pengar på grund av den ogynnsamma industristrukturen.

Men sfären för informationstjänster, tvärtom, är ett verkligt paradis för företagare. Företag som Bloomberg Financial Markets och First Call Corporation, som tillhandahåller data till finansvärlden, har faktiskt alla konkurrensfördelar. Först och främst kan de samla eller skapa sitt eget innehåll, vilket behövs av tusentals penningförvaltare och aktieanalytiker runt om i världen. Även om det ofta är kostsamt att utveckla en sådan tjänst och attrahera tidiga användare, kan dessa företag, när de väl har lanserats, leverera innehåll till kunderna ganska billigt. Dessutom betalar kunderna för tjänsterna i förskott, vilket har en god effekt på kassaflödet. I allmänhet är strukturen för informationstjänstbranschen inte bara attraktiv – den är fantastisk. Mot bakgrund av Bloomberg och First Call ser vinsterna för disklagringsverksamheten ganska ynkliga ut.

Därför måste företagare först och främst se till att de introduceras i en stor och/eller en växande bransch med en gynnsam struktur, och för det andra, beskriv detta tydligt i din affärs plan.

Om branschen inte ser särskilt imponerande ut bör det framgå av affärsplanen hur företaget kommer att lyckas med tjäna tillräckligt med vinst för att tillfredsställa investerare (potentiella anställda, leverantörer - i allmänhet, alla intressenter).

Efter att ha övervägt omfattningen av den nya satsningen bör affärsplanen beskriva i detalj hur företaget kommer att skapa och marknadsföra sin produkt eller tjänst. Samtidigt kan du också fokusera på ett antal frågor.

• Vilka är kunderna till den nya satsningen?
• Hur bestämmer sig konsumenten för att köpa denna produkt eller tjänst?
• I vilken utsträckning är denna produkt eller tjänst nödvändig för konsumenten?
• Hur kommer priset på en produkt eller tjänst att sättas?
• Hur kommer företaget att kunna nå alla identifierade kundsegment?
• Hur mycket kostar det (i termer av tid och resurser) att skaffa en kund?
• Hur mycket kostar det att producera och leverera en produkt eller tjänst?
• Hur mycket kostar kundservice?
• Hur lätt är det att behålla en kund?

Mycket ofta avslöjar svaren på dessa frågor fatala brister i den planerade verksamheten. Till exempel har jag sett entreprenörer med bra produkter tycka att det är dyrt att hitta köpare som är villiga och kan köpa det de ska sälja. Prisvärd räckvidd för konsumenter är nyckeln till affärer, men många entreprenörer ta samma tillvägagångssätt som hjälten i filmen "Field of Dreams": det viktigaste är att bygga, och alla kommer att komma sig själva. Men strategin som fungerar i filmerna är inte så vettig i verkligheten.

Frågor om hur konsumenter kommer att reagera på nya produkter eller tjänster är inte alltid lätta att besvara. Marknaden är föränderlig och oförutsägbar (kan du föreställa dig att någon skulle köpa nätdrivna luftfräschare?). En entreprenörsvän till mig bestämde sig för att starta en nyhetsbrevstjänst via e-post. Med denna idé vände han sig till en av riskinvesterarna, men han avvisade hans förslag och sa: "De kommer inte att äta sådan hundmat." Senare, när denna entreprenörs företag blev börsnoterat, skickade han denna investerare ett paket – en tom hundmatsburk och en kopia av hans förslag, utan några kommentarer. Om det var lätt att förutsäga vad folk skulle köpa, skulle sökandet efter lönsamma möjligheter bli meningslöst.

På samma sätt är det inte lätt att gissa hur mycket folk kommer att vara villiga att betala för något, men affärsplanen måste ta hänsyn till detta. Ibland går hundar bara med på att äta hundmat för mindre än det annonserade priset. Investerare letar alltid efter prissättningsmöjligheter för kunden. Det är möjligt på marknader där kostnaden för att producera en produkt är låg, men konsumenterna är villiga att betala mycket för det. Ingen är sugen på att investera i ett företag med låga marginaler. Däremot kan du tjäna pengar på billiga produkter, även på konsumtionsvaror.

Affärsplanen ska tydligt visa att prissättningen i det nya projektet är noga genomtänkt.

Bland frågorna relaterade till möjligheterna med en ny satsning ägnas särskild uppmärksamhet åt direkta intäkter, samt kostnaderna för produktion och marknadsföring av produkten. Generellt sett är det bra, men ett förslag som innehåller en bedömning av affärsmodellen vad gäller nödvändiga investeringar vore mer rimligt. För att investerare ska kunna bedöma kassaflödet för en ny satsning måste följande frågor övervägas.

• När ska ett företag köpa resurser (råvaror) och anställa personal?
• När behöver du betala för dessa köp?
• Hur lång tid tar det att skaffa en kund?
• Hur snabbt får företaget betalning från kunden?
• Hur mycket investeringar i kapitalutrustning krävs för varje försäljningsdollar?

Investerare är naturligtvis intresserade av ett företag vars ledning kommer att kunna köpa material till lågt pris, sälj produkten högt, få betalt så snart som möjligt och betala så mycket som möjligt Senare. Affärsplanen bör tydligt visa hur den nya satsningen kommer att närma sig detta ideal. Även om svaret är "inte särskilt", och vanligtvis är det så, kommer det att återspegla det verkliga tillståndet, som kan diskuteras.

Det finns ett antal andra punkter som måste tas upp i avsnittet Möjlighet i affärsplanen. Först måste den visa och förklara hur utbudet av möjligheter kan utökas – med andra ord hur hur den nya satsningen kan öka utbudet av produkter eller tjänster, kundbas eller geografiskt rapportering. Företag kan ofta utveckla ytterligare produkter för att skapa nya intäktsströmmar. Till exempel, Inc. utökade sin produktlinje till att omfatta seminarier, böcker och videor om entreprenörskap. På liknande sätt utvecklade Intuit, efter framgången med sitt Quicken-program för privatekonomi, mjukvara för system elektroniska betalningar, redovisning och skatterapportering för småföretag, och började erbjuda tryckta innehåll för enskilda kunder och informationstjänster online är bara några av dess mycket lönsamma relaterade produkter. Produkter.

Ofta innehåller affärsplaner detaljerade beskrivningar av utsikterna för tillväxt och utveckling av ett nytt projekt, men också det är också nödvändigt att utveckla hur man undviker de fallgropar som är förknippade med dessa perspektiv.

En av dem har redan nämnts (välja en bransch med en ogynnsam struktur), men det finns andra. I uppfinningsriket, till exempel, lurar faror vid varje tur. Under de senaste 15 åren har jag träffat dussintals människor som har föreslagit förbättrade versioner av vissa produkter som sträcker sig från flygkuddar till automatiserade parkeringssystem bilar. Men bara ett fåtal av företagen som implementerat dessa idéer har varit framgångsrika. Jag förstår inte helt varför. Kanske vägrar uppfinnarna att spendera de nödvändiga medlen eller korrekt dela ersättningen med företagets kommersiella divisioner. Ibland blir uppfinnare så medryckta av sina idéer att de glömmer bort kunden. Oavsett orsaken har företag inom detta område en fantastisk förmåga att misslyckas.

En annan fälla som affärsplanerare, och entreprenörer i allmänhet, måste se upp med är arbitrageavtal. Sådana transaktioner genomförs för att dra fördel av prisobalanser på marknaden. Till exempel skapades MCI Communications Corporation för att tillhandahålla långdistanstjänster till en lägre kostnad än AT&T. En annan typ av arbitrage innebär köp av flera små företag till ett grossistpris, som kombinerar dem till fler ett stort företag och notering till detaljhandelspris – och allt detta utan att behöva skapa mervärde i bearbeta.

Att använda arbitragemekanismer är ett effektivt och potentiellt lönsamt sätt att komma in i en verksamhet. Men i slutändan försvinner alla möjligheter som är förknippade med spekulativa arbitrageoperationer. Frågan är bara när detta kommer att hända. Huvudmålet för sådana företag är att använda vinsterna från arbitrage för att bygga en mer tillförlitlig affärsmodell, och affärsplaner bör förklara när och hur detta kommer att genomföras.

Varje affärsplan bör täcka en sådan aspekt som konkurrens i detalj och heltäckande, men vissa gör det inte, och detta är en tydlig utelämnande. Först och främst bör affärsplanen svara på följande frågor om konkurrens.

• Vilka konkurrenter har det nya företaget?
• Vilka resurser kontrollerar de? Vilka är deras styrkor och svagheter?
• Hur kommer de att reagera på beslutet om ett nytt företag att gå in i denna verksamhet?
• Hur kan ett nytt företag reagera på motståndet från sina konkurrenter?
• Vem mer kan lägga märke till och använda samma möjlighet?
• Är det möjligt att samarbeta med potentiella eller befintliga konkurrenter genom att skapa allianser?

Affärer är som schack: för att lyckas måste du tänka flera steg framåt. En affärsplan som beskriver hur man blir en oövervinnerlig ledare eller dominerar en marknad är per definition skriven av naiva människor. Det gäller inte bara tävlingsdelen utan allt som rör de möjligheter som diskuteras. Alla möjligheter är förknippade med både utvecklingsmöjligheter och sårbarheter. En bra affärsplan döljer dem inte. Tvärtom, det visar att entreprenörsteamet har en utmärkt uppfattning om vad verksamheten kan ha i framtiden, inklusive positiva och negativa faktorer.

Omständigheter

Möjligheter uppstår under vissa omständigheter. Å ena sidan är det den makroekonomiska miljön, som kännetecknas av nivån på ekonomisk aktivitet, inflation, växelkurser och räntor. Å andra sidan ett brett spektrum av lagstiftningsnormer och föreskrifter som styr användningen av möjligheter och förfarandet för att disponera resurser. Som exempel kan nämnas skattepolitik eller kapitalanskaffningsregler för privata företag och aktiebolag. Det finns också faktorer (till exempel relaterade till teknik) som definierar gränserna för vad ett företag eller dess konkurrenter kan uppnå.

Omständigheter har ofta en dramatisk effekt på varje aspekt av ett företag, från att identifiera möjligheter till att generera intäkter.

Ibland skapar förändringar i vissa faktorer förknippade med specifika förhållanden ytterligare möjligheter. Vid omorganisationen av flygbranschen i slutet av 1970-talet öppnades till exempel över 100 nya företag. De ekonomiska förhållandena var också gynnsamma och detta möjliggjorde nya företag som t.ex People Express, gå in på den offentliga kapitalmarknaden redan innan verksamheten påbörjas.

Omvänt finns det tillfällen då det på grund av omständigheterna är svårt att starta ett nytt företag. Den ekonomiska nedgången i början av 1990-talet åtföljdes av svåra finansieringsvillkor för nya företag: riskkapitalinvesteringar var små, liksom mängden kapital som samlades in på börser marknader. Paradoxalt nog är dessa relativt hårda förhållanden, som gjorde det svårt för nya aktörer att komma in på marknaden, ledde till mycket hög investeringsavkastning i slutet av 1990-talet, då kapitalmarknaderna återtog vänder.

Ibland gör en förändring i omständigheterna en oattraktiv verksamhet attraktiv och vice versa. Tänk på fallet med ett förpackningsföretag som gick så dåligt att det var på väg att läggas ner. Men efter Tylenol-kapselförgiftningen, som resulterade i flera dödsfall, företagets ekonomi sköt i höjden eftersom dess förpackning hade en effektiv anti-aging-mekanism. obduktion. Däremot skapade de amerikanska skattereformerna 1986 kaos i fastighetsbranschen och förstörde praktiskt taget alla positiva incitament att investera. Efter införandet av nya regler lades många tidigare framgångsrika verksamheter ned.

Varje affärsplan måste återspegla vissa fakta relaterade till omständigheterna.

För det första måste entreprenörer känna till under vilka förutsättningar en ny satsning skapas och förstå hur detta kan hjälpa eller hindra deras projekt. För det andra, och ännu viktigare, måste de visa att de är medvetna om de oundvikliga förändringarna i dessa omständigheter och förklara hur sådana förändringar kan påverka verksamheten. Dessutom bör affärsplanen beskriva vad ledningen kan (och kommer) göra vid en ogynnsam förändring av situationen. Slutligen är det nödvändigt att tillhandahålla sätt att positivt påverka omständigheterna, om några. Till exempel kan chefer kunna använda lobbying för att påverka regleringar eller branschstandarder.

Risker och belöningar

Ett uttalande om att omständigheterna under vilka företaget verkar kan ändras, leder direkt till den fjärde delen av mitt föreslagna koncept: en diskussion om risker och hur reglering. Jag kom fram till att en bra affärsplan är en ögonblicksbild av en händelse i framtiden. Att ta ett foto av en okänd person är redan en bedrift, men de bästa affärsplanerna går utöver det, de är mer som en video om framtiden. Dessa affärsplaner visar människor, möjligheter och omständigheter från olika perspektiv och presenterar en trovärdig, sammanhängande historia om vad som komma skall. De vecklar upp en bild framför oss med alternativ för handlingar och reaktioner på dem.

Med andra ord är en bra affärsplan en dynamisk berättelse om människor, möjligheter och omständigheter.

Alla tre faktorerna (och deras relationer) kommer sannolikt att gradvis förändras i takt med att företaget växer från ett nystartat företag till ett hållbart företag. Av denna anledning bör en affärsplan som förtjänar uppmärksamhet fokusera på de dynamiska aspekterna av företagsutveckling.

Det är förstås inte lätt att förutse framtiden. Det är dock möjligt att ge potentiella investerare en uppfattning om riskerna i ett nytt projekt, såväl som de belöningar de kan få. […]

Det finns en vanlig myt att företagare gillar att ta risker. Faktum är att alla förnuftiga människor försöker undvika risker. Som Harvard Business School-professorn och riskkapitalisten Howard Stevenson säger, sanna entreprenörer vill få alla belöningar och överföra riskerna till andra. Den bästa affären är en sådan brevlåda för bankcheckar. Risken är dock oundviklig. Vad betyder detta för en affärsplan?

Planen ska motverka potentiella risker förknippade med människor, möjligheter och omständigheter. Vad händer om en av ägarna till den nya verksamheten lämnar den? Om en konkurrent reagerar hårdare än förväntat? Och om det blir en revolution i Namibia - en nyckelkälla till råvaror? Vad kommer företagsledningen att göra i dessa fall?

Det är svåra frågor för en entreprenör, särskilt när man letar efter kapital. Men de som lägger dem och ger rimliga svar på dem, en bättre affär väntar. En ny satsning kan vara högt belånad och därför mycket räntekänslig. Affärsplanen skulle gynnas mycket om den anger att ledningen har för avsikt att säkra sig igenom risker terminsmarknaden genom att köpa ett kontrakt som kommer att ge vinst när räntorna stiger. Detta tillvägagångssätt är liktydigt med att försäkra investerare (vilket är vettigt i förhållande till själva verksamheten).

Slutligen, en viktig aspekt av risk/reward management relaterar till prestation. Riskkapitalister frågar ofta om ett företag är lämpligt för en börsintroduktion, det vill säga om det kan komma in på den öppna kapitalmarknaden i framtiden. Vissa företag är till sin natur olämpliga för detta eftersom offentliga erbjudanden avslöjar information som kan skada deras konkurrenskraft. positioner (till exempel lönsamhetsdata kan uppmuntra fler konkurrenter att komma in på samma marknad, eller orsaka konsumenternas upprördhet eller leverantörer). Dessutom innebär ett antal projekt (till exempel för att släppa en viss produkt) inte skapandet av ett oberoende företag.

I detta avseende bör affärsplanen uppmärksamma projektets slutförande. Hur kommer en investerare att ta ut pengar från ett företag, förutsatt att det är åtminstone minimalt framgångsrikt?

Professionella investerare är främst intresserade av företag med ett brett utbud av exitalternativ. De föredrar företag som anstränger sig för att behålla och utöka dessa alternativ. Sådana företag ingår till exempel inte överhastade allianser med stora företag som senare kan köpa dem. Investerare är mycket mer bekväma med risk om de diskuterar projektets slutförandeprocess i förväg. Det finns ett gammalt uttryck: "Om du inte vet vart du är på väg, så kommer vilken väg som helst att leda dig dit." När du utvecklar smarta entreprenörsstrategier är det bäst att veta var du kan vara och ha en karta som tar dig dit. En sådan karta bör definitivt finnas med i affärsplanen – alla vet att det är mycket mindre riskabelt att resa om man vet vart man ska.

Deal och vad som händer härnäst

När affärsplanen väl är skriven är huvudmålet förstås att avsluta affären. Detta är ett ämne för en separat artikel, men jag skulle ändå vilja säga några ord om det.

När jag pratar med unga (och inte så unga) entreprenörer som letar efter finansiering för sina satsningar, ser jag hur besatta de är av villkoren i affären de måste avsluta. Deras uttryckliga mål är att minimera utspädningen av kapital som de oundvikligen kommer att möta när de ska ta upp skulder. Men bakom det döljer sig en annan, implicit – de letar efter passiva investerare som inte kommer att blanda sig i affärsutvecklingen. Det verkar som att riskkapitalister anses vara de sämsta av alla investerare, eftersom de kräver kontroll och en stor del av vinsten. Det är inte mer meningsfullt än detaljerade ekonomiska prognoser. När du skaffar kapital är det ofta viktigare vem som finansierar dig än på vilka villkor det görs. Nya satsningar är, som jag har noterat, i sig riskabla; om något kan gå fel kommer det säkert att hända. I det här fallet får icke-professionella investerare panik, blir arga och vägrar ofta att tillhandahålla ytterligare medel till företaget.

Sofistikerade investerare, å andra sidan, kavlar upp ärmarna och hjälper till att reda ut saker. De har ofta lång erfarenhet inom detta område: de är väl insatta i affärsprocesser; förstå hur man utvecklar en kompetent strategi och en stark taktisk plan; de vet hur man rekryterar anställda, bygger upp ett system för ersättning och motivation. De känner också till krångligheterna med att ta ett företag offentligt, medan de flesta entreprenörer upplever denna händelse bara en gång i livet. Sådant professionellt kunnande är värt att betala för.

Det finns ett gammalt uttryck som är väldigt relevant för företagsekonomi - "överlista dig själv". Ofta är de som går in i sådana transaktioner kreativa och skapar alla möjliga utbetalningar och optioner. Detta brukar slå tillbaka. Enligt min erfarenhet bör erbjudanden uppfylla följande sex egenskaper:

• de är enkla;
• de är bara;
• de bygger på förtroende, inte på juridiska skyldigheter;
• deras villkor kan inte missförstås (annars kan en eller båda parter börja agera destruktivt);
• en bunt papper med ett dokument som bekräftar transaktionen inte överstiger 6 mm i tjocklek.

Men även dessa sex enkla regler tar inte hänsyn till en viktig punkt. Transaktionen bör inte säkras av ett dokument som diskuterar avyttringen av engångsbeloppet. Tvärtom bör entreprenörer överväga att skaffa kapital som en dynamisk process – att räkna ut hur mycket pengar de behöver och när.

Hur man gör det? Tricket är att behandla det nya fallet som en serie experiment. Innan du kör hela showen, börja med ett litet utdrag. Organisera en fokusgrupp för att testa produkten, skapa en prototyp och se hur den fungerar, implementera tjänsten på regional eller lokal nivå. Den här övningen avslöjar den verkliga ekonomin i att växa ett företag och kan hjälpa dig att avgöra hur mycket pengar ditt nya företag verkligen behöver och i vilka skeden. Entreprenörer måste öka och investerare måste investera tillräckligt för att finansiera varje större experiment. Visst kan experiment vara dyra och riskfyllda, men jag har sett hur de förebygger katastrofer och hjälper till att nå framgång, därför anser jag dem vara en förutsättning för att kunna vinna erbjudanden.

Försök att inte låta din affärsplan bli en börda

En av bristerna hos affärsplansförfattare är arrogans. I den moderna ekonomin finns det inte många idéer som kan kallas verkligt original. Dessutom är mängden kapital på marknaden alltid mer än vad som är nödvändigt för att implementera nya idéer, och med tiden blir dessa idéer mer och mer relevanta.

En affärsplan ska inte vara en sten runt halsen på ett entreprenörsteam som drar ner den.

Det är tvärtom en uppmaning till handling, en bekräftelse på ledningens ansvar för att åtgärda brister – proaktivt och i realtid. Risk är oundviklig och kan inte undvikas. Med hjälp av riskhantering kan du styra företaget mot belöning och undvika fara.

Affärsplanen ska återspegla förmågan att hantera hela affärsprocessen, från att identifiera möjligheter till att distribuera resultat. Det handlar inte om att skilja den intet ont anande investeraren från hans pengar genom att dölja för honom projektets svagheter, för då blir den enda som kommer att luras entreprenören.

Vi lever i entreprenörskapets guldålder. Även om företagen i Fortune 500 lista, under de senaste 20 åren har förlorat 5 miljoner jobb, ekonomin som helhet har fyllts på med nästan 30 miljoner. Många av dessa jobb har skapats av företag som Cisco Systems, Genentech och Microsoft. Vart och ett av dessa företag började med en affärsplan. Var det därför de lyckades? Det är omöjligt att säga säkert, men det råder ingen tvekan om att det är viktigt att skriva en affärsplan på ett sådant sätt att det övergripande och objektivt tagit hänsyn till framgångens komponenter - människor, möjligheter, omständigheter och risker/belöning. I avsaknad av en kristallkula som förutsäger framtiden är en affärsplan baserad på tillförlitlig information och dess analys helt enkelt oersättlig.

Boken "Entrepreneurship and Startups" samlar råd och rekommendationer från experter inom managementområdet. I den får du lära dig hur du bygger en slimmad startup, anställer en entreprenöriell chef och tar dig an andra pressande utmaningar som alla entreprenörer borde känna till.

Köp en bok