Hur man definierar en affärsutvecklingsstrategi och implementerar den

Att välja en vidare väg är nästan alltid ett svårt beslut för företagsledare. Det kanske inte är helt klart vart man ska gå härnäst och exakt hur.

Norman Wolff, grundare och VD för ett konsultföretag, erbjuder sig att se på problemet lite annorlunda: att föreställa sig att företaget är en levande organism. Det betyder att dess uppdrag och värderingar, energi och medarbetarnas förmågor är viktiga. Även om detta tillvägagångssätt verkar oväntat, berömmer många affärsmän det, till exempel Patagoniens vd.

Wolfs bok, Levande organisation. Affärsomvandling på väg mot enastående resultat ”, publicerades på ryska av förlaget“ MIF ”. Med hans tillåtelse publicerar Lifehacker ett utdrag ur kapitel 12.

---

Innebär den strategiska utvecklingen av ditt företag en progressiv förbättring av nuvarande affärsprocesser - eller satsar du på ett innovativt förhållningssätt till kundservice? Dessa två vägar skiljer sig markant åt, inklusive hur de utförs.

Skillnaden förstås bäst genom att tänka på företaget som en enkel produktionspipeline. Transportören är designad specifikt för produktion av en specifik produkt, och maximalt

effektiv sätt. När det finns ett behov av att producera en annan produkt stoppas transportören och konfigureras om i enlighet med de nya kraven.

Ditt företag, som ett löpande band, är inrättat för att producera varor och tjänster åt kunder. Varje aspekt av företagets verksamhet - från teknisk utveckling till ekonomi, från drift före försäljning - förändrades över tid tills det blev optimalt för produktionen av dessa specifika varor och tjänster.

Det formulerades vissa normer och regler, indikatorer och företagskultur som bidrog till Framgång. Att uppnå ett företags operativa mål är analogt med att uppnå produktionsmål i transportörens metafor.

Om genomförandet av utvecklingsplaner inte innebär en betydande förändring av det vanliga arbetssättet, behöver företaget bara gradvis förbättra den befintliga "produktionslinjen".

Du kan lägga till ett nytt verktyg, till exempel ett företagsledningssystem, eller förbättra processen utbildning för anställda på olika avdelningar, men grunderna i företagets verksamhet kommer att förbli oförändrade. Strategisk planering i detta scenario kommer att ha karaktären av progressiv förbättring av befintliga affärsprocesser.

Låt oss överväga en annan typ av strategi - innovativ utveckling. Exempel på en innovativ utvecklingsstrategi kan vara att öka värdekedjan, nå andra kundsegment, erbjuda rekrytering varor och tjänster med högre mervärde, övergången från produktion av varor till tillhandahållande av tjänster (eller vice versa).

Dessa förändringar i strategisk inriktning kommer att kräva en förändring av hur företaget kommer att bedriva affärer framöver. Om hon till exempel går från att sälja tekniska produkter till specialister till att sälja tekniska lösningar till företagsledare, kommer hon sannolikt att det kommer att öka varaktigheten av försäljningscykeln, nya tillvägagångssätt för definitionen av produktens "färdplan", nya metoder för att komma in marknadsföra.

Kanske kommer till och med vinstmodellen att förändras. I själva verket kommer det att kräva en förändring av alla normer, regler, strukturer och affärsmodeller som den har tillämpat tidigare.

Inom ramen för vår metafor kommer det att finnas ett behov av att omkonfigurera företagets "produktionslinje". Men till skillnad från produktionsprocessen har företaget inte möjlighet att stänga för "underhåll". Implementeringen av en innovativ utvecklingsstrategi innebär att alla affärsprocesser justeras om samtidigt som företaget fortsätter att verka.

Vem är ansvarig för förändringen

Strategin syftar till att förbättra affärsprocesser och införa förändringar. Oavsett om utvecklingsstrategin är innovativ eller progressiv, som visas i figuren, är hantering av exekveringsstrategi förändringsledning.

Som du kan se i diagrammet har även forwardstrategikurvan en lutning, vilket gör att den även kräver förändringshantering. Operativa förändringar är alltid nödvändiga för att förbättra produktiviteten över tid. Även om det är uppenbart att förändringshanteringsprocessen kommer att vara mycket mer seriös i implementeringen av en innovativ utvecklingsstrategi jämfört med en progressiv utvecklingsstrategi.

För många företag är strategisk planering i huvudsak en progressiv utveckling och påminner mycket om verksamhetsplanering. De flesta av dessa planer handlar om att förbättra den operativa effektiviteten och utöka den befintliga affärsmodellen. När man implementerar en innovativ utvecklingsstrategi ger ett försök att hantera strategiskt genomförande på ett liknande sätt inte positiva resultat.

Innovationsstrategin beror på graden av förändring som behöver göras av den underliggande affärsmodellen.

Denna modell inkluderar För en detaljerad beskrivning av affärsmodellen, se artikel från Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, av Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen och Henning Kagermann, Reprint R0812C. normer och regler, indikatorer och processer som bidrar till att företaget skapar resultat.

Eftersom en innovationsutvecklingsstrategi stimulerar en förändring av affärsgrunderna för ett visst företag, kräver den ett annat fokus. Innovationsutvecklingsstrategin bör ta hänsyn till de krafter som huvudsakligen verkar under ytan på nivån medvetslössom sätter de befintliga gränserna, bekvämt för alla. Medan strategin för progressiv utveckling främst berör krafterna inom handlingsområdet, strategin för innovativ utveckling kräver en översyn av kontextfältets gränser och en ny definition av området relationer.

Det är under innovativa förändringar i strategin som kontextfältet och relationsfältet har störst inverkan. Att förbise detta är att motarbeta företaget. Men om du tillämpar en specifik strategi för att ändra dem, kan det skapa framgång för företaget.

För att hantera implementeringen av innovationsutvecklingsstrategin krävs att man identifierar specifika initiativ med mål och mål. Detta ger möjlighet att spåra aspekter som tidigare ansågs vara den "mjuka" sidan. företag.

Nu kan de mjuka aspekterna mätas. Mycket ofta leder små förändringar i de energiska mönstren i relationsfältet och sammanhangsfältet som definierar innebörden och syftet med ett företag, till betydande förändringar i resultat.

Vilken är din horisont

Strategi är en process av evolutionär utveckling. Det betyder att för att vara framgångsrik i framtiden behöver man lägga grunden för konkret handling redan i nuet. Ett enkelt exempel är skillnaden mellan affärsutveckling och försäljning. Som du vet är försäljningen fokuserad på en specifik tidsperiod - dag, månad, kvartal, år, samt att leta efter möjligheter och avsluta affärer.

Bearbeta affärsutvecklingistället fokuserar det på att bygga möjligheter som kommer att leda till framtida försäljning. Till exempel var en av mina kunder inom utbildningsområdet ute efter att expandera internationellt. marknaden och sätta upp ett mål: omsättningen för dess filialer i andra länder bör vara lika med omsättningen för företaget inuti Land.

Företaget hade ingen erfarenhet av den globala marknaden och erfarenhet av att bygga internationella kanaler. Det första strategiska beslutet var att anställa en affärsutvecklingschef med internationell erfarenhet. För utvecklingsdirektören sattes en treårsperiod, under vilken han fick bygga de nödvändiga relationerna, utveckla nödvändiga kanaler och skapa möjligheter. Var och en av delarna i denna utvecklingsplan följde logiskt från den föregående.

I denna plan identifierades tre tidshorisonter: H1 - pågående aktiviteter som ska genomföras i år; Н2 är ett övergångsskede som kommer om två eller tre år; H3 är den punkt i framtiden då företaget kommer att uppnå det önskade resultatet, vilket kan ske om tre, fem eller fler år.

För att uppnå målen i steg H3 (volymen av intäkter på den internationella marknaden är lika med volymen av intäkter på den inhemska marknaden), är det nödvändigt att sätta upp delmål för steg H2 (utveckla kanaler och skapa möjligheter), samt mål som kommer att lägga grunden för framtida framgång, i steg H1 (involvera chefen för utveckling).

För de flesta verkar detta självklart. Tyvärr inte för alla. Alltför ofta bygger företag långsiktiga mål för Fas H3 utan att tänka på vad som behöver förändras idag för att börja röra sig i deras riktning. De är för säkra på rättvisan i uttrycket: "Sätt upp ett mål för dig själv, och resten kommer att hända av sig själv." Naturligtvis är det fallet med vissa personer och vissa företag, men inte alla. Det finns människor som kommer att förstå detta själva, men det finns andra.

Dessutom beror detta inte på skillnaden i intelligensnivån - det beror på skillnaden i mognad.

Individer som är högre på den konventionella skalan av utveckling och mognad klarar allt på egen hand - detta kan tyckas intuitivt. Det är inte så uppenbart att en person med utvecklad andlig intelligens (SQ) och inte för höga funktionella färdigheter kan mer framgångsrikt arbeta med brett definierade mål och mål än en person med god funktionsförmåga men låg andlig nivå intelligens. Detsamma gäller för företag.

Korrekt förberedelse kräver korrekt utveckling och ordning av de tre energifälten. Tänk på ovanstående exempel med ett utbildningsföretag. Innan du ändrar åtgärdsfältet måste du ändra sammanhangsfältet. Kontextfältet har den lägsta förändringshastigheten, följt av relationsfältet. Det är mest sannolikt att ändringar sker i åtgärdsfältet, förutsatt att de andra två fälten stöder dessa ändringar.

När man utvecklar strategiska initiativsyftar till att förbereda företaget för framtiden, för tidshorisonter 1, 2 och 3 är det nödvändigt att fastställa lämpliga mål och mål från handlingsfältet, relationsområdet och sammanhangsfältet och erkänna dem ömsesidigt beroende.

Slösa inte dina ord

Att formulera en rad initiativ för att förbereda ett företag för framtiden är en sak. Och det är en helt annan sak att vara fast engagerad i att följa dessa initiativ. Allvaret i intentionerna bekräftas vanligtvis av tilldelningen av resurser.

Fråga vilken HR-proffs som helst om strategisk utveckling anställda. Hur många gånger har du själv varit på möten om strategisk utveckling, där som en av deklarerade mål ”skapa förutsättningar för utveckling av personal, eftersom människor är den viktigaste tillgången företag"? Men om det är nödvändigt att skära ner kostnaderna är budgetposterna för personalutbildning de första som faller under kniven.

De flesta företag verkar vara infekterade av akutviruset. Gång på gång, när "akuta och akuta" frågor dyker upp, föredrar de att ta itu med dem på bekostnad av det som är viktigt för att förbereda företaget för att nå framtida mål. Och en av bieffekterna av detta virus är att det påverkar minnet, så vi kan absolut inte förstå varför vi misslyckas med att uppnå våra mål.

Det finns fyra viktiga steg i "Beslutsfasen":

• identifiering av strategiska initiativ;
• effektivisera dessa initiativ;
• urval av indikatorer och sätta upp mål;
• resursfördelning.

När det kommer till resursfördelning är det viktigt att det finns en väl definierad budget för strategiska satsningar, särskilt vid planeringshorisont 2 och 3. Konceptet, som utvecklats utifrån ett balanserat styrkort och som vi har implementerat i realtidsexekveringssystem, är att tilldela en budget för strategiska investeringar (StratEx).

En analogi kan dras mellan StratEx och CapEx (kapitalinvesteringar). De flesta företag inser att de behöver en separat kapitalbudget. Det täcker vanligtvis kostnaderna för att köpa ny utrustning och underhålla befintliga medel.

Likaså måste StratEx-budgeten säkerställa att resurser riktas mot de investeringar som krävs för att genomföra strategiska initiativ. Utan detta kan företaget snabbt tappa de strategiska utvecklingsmålen ur sikte och återgå till den vanliga praxisen med tillväxt genom hanteringen av "dagens kris". Toppchefer Strategiska planeringsmöten kommer att börja ses som roliga och inte praktiska.

Vem uppfann det

Som redan nämnts är strategi processen för att skapa framtiden. Du kan betrakta framtiden som en fortsättning på det förflutna eller som ett kreativt beslut som vi vill att denna framtid ska vara. Praktisk erfarenhet visar att levande organismer är fokuserade på skapande, det är detta som skiljer dem från maskiner.

En person drömmer om vad han skulle vilja skapa och förverkligar sedan sin dröm. Formuleringen av den egna visionen om framtiden sätter igång mekanismen för att förverkliga denna dröm. Varje entreprenör kommer att bekräfta: att öppna sitt eget företag drömde han om att skapa vad andra ansåg omöjligt. Drömmar och följande för drömmar fyller de världen med färger. Detta är sant för dig och detta är sant för ditt företag.

Processen att definiera framtiden är en kreativ process där förmågan att referera till det förflutna spelar en mycket viktig roll.

Genom att förstå det förflutna kan man bättre förstå drivkraften och riktningen för energiflödet som rör sig in i framtiden.

Utifrån grundförutsättningen att allt som existerar är energi, kan man dra slutsatsen att den nuvarande verkligheten är energi omvandlad från det förflutnas energi. Trender är drivkraften bakom energi; de indikerar i vilken riktning den kommer att röra sig. Ju mer drivkraften bakom trenden är, desto starkare är det energiska mönstret och desto mer energi kommer det att krävas för att förändra det.

De flesta erkänner det ibland aning kunna gå före sin tid. Detta kan förklaras på följande sätt. Tidigt kan en idé jämföras med ett frö som planterats i energifältet för nuvarande beteenden. Om fröet i sig bär "rimligt, gott, evigt", kommer det att dra till sig mer och mer energi.

När detta händer börjar det skapa nya energimönster som uttrycks i nya beteendemönster hos människor som vanligtvis kallas innovatörer. Om en idé visar sitt värde drar den till sig mer och mer energi, och vid en viss vändpunkt kommer det att verka som en ny trend har bildats.

Att förstå trenderna från det förflutna hjälper dig att avgöra hur mycket energi som krävs för att förvandla den nuvarande verkligheten till den framtid du vill skapa. Framtiden definieras aldrig av det förflutna. Det förflutna dikterar bara mängden energi som kommer att krävas för att skapa en mer framgångsrik framtid.

När du väljer en strategisk riktning, skapa en kombination av aktuella och nya trender för dig själv och följ den.

Förhållandet i denna kombination kommer att bero på ditt djupa mål. Om du i grunden är en teknisk innovatör är det uppenbart att du kommer att vara benägen till nya trender. Om du är snabb på att förstå idéer, kommer du att föredra att fokusera på befintliga trender.

Dina övertygelser

Vilken roll du än väljer, när det gäller att definiera en uppsättning strategiska initiativ kommer dina beslut att baseras på dina övertygelser. Eftersom strategin handlar om att skapa framtiden så kommer alla beslut att baseras på antaganden om tidigare och framtida trender. Det är mycket viktigt att alla övertygelser beaktas. Alltför ofta kan företag observeras att fatta beslut baserade på antaganden som bara de tror speglar verkligheten.

Med tiden blir denna selektiva verklighetsuppfattning allt svårare att se vad som verkligen händer. Detta saktar ner företagets reaktion eller, ännu värre, förhindrar bildandet av en adekvat reaktion på miljöförändringar. Genom att regelbundet övervaka föreställningar och kontrollera deras lämplighet i analysstadiet, kommer företaget att kunna reagera mer effektivt på de dynamiskt föränderliga förhållandena i omvärlden. Som ni vet ska man inte villkorslöst ta allt på sitt ord.

Kamera, motor!

Nu när vi har identifierat företagets berättelsetema och skrivit manuset är det dags att sätta igång. Det är dags att kliva in på livets scen och förverkliga allt planerat.

Som med alla bra prestationer måste skådespelare förstå sina roller och konstnärliga design direktör. Tyngdpunkten i processen flyttas till att organisera hela företaget, så att det agerar i en enda riktning.

Samtidigt är själva verket bättre betraktat som improvisation, och inte ett tydligt skrivet manus.

Den moderna världen kännetecknas av en hög förändringstakt, så det är nästan omöjligt att förbereda en "trupp artister" för vad de kommer att möta och programmera sin reaktion. Snarare måste varje deltagare förstå sin roll och ha nödvändiga färdigheter för att uppfatta händelserna i omvärlden, och hans svar bör bidra till utvecklingen av handling i höger riktning.

Detta är den grundläggande principen för improvisation: när som helst vet ingen skådespelare vad hans scenpartner kommer att säga eller göra. De agerar enligt hur berättelsen utspelar sig. Om något händer reagerar skådespelaren på det. Han accepterar varje föreslagen åtgärd och lägger till något eget till det, nästa gör detsamma, och tack vare detta utvecklas idén.

Vill du se på ditt företag på ett nytt sätt så hjälper Living Organization dig med detta. Norman Wolff beskriver de andliga principer som bör ligga till grund för ett framgångsrikt företag.

Att köpa en bok