Personlig erfarenhet: hur jag blev butiksdirektör vid 25 års ålder och vilka misstag jag gjorde

Under mina studier på universitetet, vid fakulteten för världsekonomi, arbetade jag inte. Efter examen fick han ett jobb som chef i ett konsultföretag. Efter att ha arbetat i två år insåg jag att det inte fanns några möjligheter för professionell utveckling och karriärtillväxt, så jag bestämde mig för att sluta.

Min far var då VD för en organisation som handlar med grossisthandel. Företaget planerade att öppna en kedja av livsmedelsbutiker för att öka distributionskanalerna. Kärnteamet hade redan bildats och en sökning pågår efter verkställande direktörer.

Jag bestämde mig för att föreslå min kandidatur till rollen som chef för en av butikerna, som skulle öppnas i centrum Jekaterinburg. Area - 300 kvadratmeter, team på åtta personer. Anställningen hanterades av den verkställande direktören. Jag vände mig till honom, berättade för honom om mina avsikter och om min vilja att göra så mycket ansträngningar som krävs. Verkställande direktören gjorde det klart att denna position är nyckeln för butiken och jag måste vara beredd på det faktum att om jag inte klarar kommer jag att behöva bytas ut. Jag kom överens. Efter det här samtalet träffade vi min far, diskuterade mitt ansvar och mina arbetsvillkor igen.

Så med bara teoretisk kunskap om att driva en dagligvarubutik blev jag regissör. Vid den tiden var jag 25 år gammal.

Under detta arbete fick jag användbar erfarenhet och gjorde naturligtvis många misstag. Jag kommer att nämna de viktigaste och berätta om de viktigaste svårigheterna som jag mötte när jag förvärvade ledarskapsförmåga. Jag hoppas att detta hjälper dem som är i början av sin resa.

1. Gör arbete för anställda

Mitt främsta mål var att förstå alla processer i butiken. Jag bestämde mig för att börja med att studera en av nyckelpositionerna - kassören. Vi anställde en anställd för den här tjänsten, och medan vi letade efter en sekund stod jag bakom kassan. Det var också ett bra sätt att lära sig om köpare och deras preferenser.

Allt blev som planerat. Jag lärde mig att arbeta säkert i kassan, samtidigt slå igenom varorna och föra en dialog med kunderna - jag kände redan regelbundna besökare av synen. Jag fick reda på vilka varor de ofta köper och vad som skulle vara efterfrågat om vi hade dem till försäljning. Ändrats placering av kameror på handelsgolvet så att det framgår av posten vilka räkningar kassan får: det uppstod ett fall då en köpare av misstag gav en räkning med ett valör mindre än förväntat.

På samma sätt bytte han ut varuexperten under en tid. Jag tänkte på principerna för att bilda order, studerade i detalj plattformarna på vilka varorna registrerades.

Sex månader senare var personalen helt bildad, vilket innebär att jag borde ha haft mer tid för strategiska uppgifter - till exempel för att arbeta med analys.

Men detta hände inte: det fanns ingen styrka eller önskan att hantera butikens nyckelindikatorer, jag återvände hem som en pressad citron.

Poängen var att även när kollektiv redan bildades fortsatte jag att göra jobbet för linjeanställda. Jag bytte ut den i kassan, lade ut varorna, beställde.

Naturligtvis gör ett extra par händer aldrig ont i livsmedelsbutiken. Dessutom kan arbetet på varje webbplats ständigt förbättras - det är det jag alltid har strävat efter. Och till slut fick jag själv tänka att jag utförde uppgifter för mina anställda just för att jag tänkte: "Ingen kan göra bättre än jag." Och han hade fel. När jag slutade ta ansvar för underordnade slutade inte butiken att fungera. Tvärtom blev många processer effektivare, för nu var vi alla upptagna med sin egen verksamhet.

Chefens uppgift är att organisera de anställdas arbete, inte att utföra uppgifter i deras ställe. Du kan börja med allt på egen hand för att förstå grundligt hur företaget fungerar, men det viktigaste är att förstå att detta är tillfälligt. Annars kan du snabbt nå utbrändhet.

Så snart jag insåg detta började jag, som det passar en chef, sätta upp uppgifter för anställda och övervaka kvaliteten på deras implementering.

2. Brist på kriterier för utvärdering av kandidater vid anställning

Först var jag självsäker och förlitade mig på intuition: Jag trodde att jag förstod människors psykologi och vid intervjuskedet kunde jag förstå exakt vilken av kandidaterna som passade för jobbet och vilka inte. Vilket naturligtvis var ett misstag.

En gång på intervju en tjej med stor erfarenhet, väl levererat tal och utmärkt förståelse för uppgifter kom till kassörens vakans. När hon pratade om sitt tidigare jobb såg hon tillfälligt att hon slutade eftersom arbetsgivaren reagerade negativt på att hon blev sjuk. Sedan tog jag flickans sida: hur är det här möjligt, för sjukfrånvaro är det som finns för. Som ett resultat arbetade hon med oss ​​i bara sex månader. Vi skilde sig från den anställde av samma anledning som hon namngav vid intervjun: då och då gick hon inte på skift efter helgen med hänvisning till dålig hälsa. Som kassör är sådan disciplin oacceptabel.

Också under det första året av min aktivitet ett av de viktigaste ögonblicken vid anställning för mig hade jag erfarenhet av mat. Med tiden slutade jag vara så uppmärksam på detta. Vi anlitade till och med en anställd som aldrig tidigare arbetat i detaljhandeln. Under intervjun, i skedet av butiksdemonstrationen, undersökte hon allt med genuint intresse, ställde specifika frågor relaterade till handelsprocesserna. Och valet av denna kandidat var en av de mest korrekta som jag gjorde i min position. Medarbetaren klättrade upp karriärstegen och blev en av de kollegor som tillsammans med mig tog viktiga beslut i butikens liv.

Gradvis, baserat på erfarenhet, utvecklade jag en specifik lista med kriterier för utvärdering av kandidater. Mätvärdena varierade beroende på position, men mest uppmärksammade jag följande:

• punktlighet (anlände du till en intervju i tid);
• snygghet (alla anställda är i kontakt med kunder, så utseendet speglar butikens rykte);
• motivation (skäl för intresse för den här vakansen: till exempel om det här är en kassör, ​​så gillar han att kommunicera med köpare, och om administratören, föredrar han att tydligt bygga inte bara sitt arbete utan också arbeta underordnade);
• personliga egenskaper (förmåga att uttrycka tankar, kommunikationsförmåga);
• skäl för att lämna det tidigare jobbet (oavsett om kandidaten fridfullt gick med den tidigare arbetsgivaren eller om det fanns konflikter)
• erfarenhet av en position eller en önskan att få det (om kandidaten var lämplig för alla andra punkter och vi såg en önskan att arbeta med oss, gav vi en chans);
• efterlevnad av säkerhetstjänstens krav (kontrolleras efter intervjun).

Detta har lett till bättre rekrytering och personalomsättningen har praktiskt taget försvunnit. Under de senaste tre åren har bara en administratör bytt - eftersom den anställde har lämnat på mammaledighet.

3. Underlåtenhet att ta ansvar

Ursprungligen hade vi en städerska i personalen. Hon kom två gånger om dagen, eftersom det inte var någon mening att vara i butiken hela tiden. Men i fall där en påse mjölk bröt eller köparen bröt en burk med pickles, var kassörerna tvungna att göra städningen. Detta var inte en del av deras direkta ansvar, men samtidigt var de ansvariga för att beställa handelsgolvet. Och på hösten-vinterperioden, till exempel, krävdes rengöring ännu oftare.

Det var uppenbart för mig att ansvar rengöringsmedel måste skickas till kassörerna. Deras arbetsdag var organiserad på ett sådant sätt att städning av lokalerna enkelt kunde läggas till i schemat. Men jag tvivlade: Jag trodde att om sådana ändringar skulle göras, skulle de etablerade processerna gå fel och detta skulle påverka butikens effektivitet.

Jag bestämde mig för att rådfråga personalen - och det var ett misstag.

Teamet var för att lämna en separat position för städaren. Administratörer betonade att under en anställning inte innebar en kassörs skyldighet att städa upp. Därför finns det en risk att anställda inte håller med om sådana villkor och vi vi kommer att förlora värdefull personal. Det fanns också rädsla för att kassörerna inte skulle hålla jämna steg med sina huvuduppgifter. Kassörerna själva ville inte ta på sig ytterligare ansvar.

Jag var säker på att dessa ändringar behövdes och förstod inte varför de anställda inte såg det. Svaret var ganska enkelt: de borde inte. Jag hade inte tillräckligt med erfarenhet för att inse: det här är mitt ansvarsområde. Efter att ha bestämt mig för att rådfråga teamet ville jag dela mitt ansvar med de anställda, och det här, ser du, är inte särskilt lämpligt.

Till slut höll jag ett nytt möte och förklarade att beslutet redan hade fattats. Vi sa adjö till städaren. Först var kassörerna inte särskilt nöjda med sina nya uppgifter, men naturligtvis de lönså de fortsatte att arbeta. Efter ett par veckor var alla anställda överens om att detta alternativ var mycket mer logiskt. Nu var kassörerna mer villiga att städa upp efter en trasig burk sylt, eftersom det var en del av deras uppgifter och betalades.

4. Ignorera råd från underordnade

Tre år efter arbetets början föreslog handelsvaran och administratören att konvertera en del av lagret till ett försäljningsområde och använda det som en hälsosam matavdelning. Det var möjligt, men det tycktes mig opraktiskt. De finansiella indikatorerna var tilltalande, arbetet med produkten var perfekt organiserat. Det var inte klart för mig varför en sådan omväxling skulle kräva en infusion av pengar. Jag gav upp idén.

Ungefär ett år senare bestämde vi oss för att uppdatera butikens interiör och göra en liten reparationer. Vi anlitade en organisation som är engagerad i utformningen av försäljningsområden. Och ett av de första förslagen var utbyggnaden av stora salen på bekostnad av en del av lagret.

Efter renovering, tack vare det ökade området, kunde vi lägga till en ny avdelning - "Användbara produkter", som gav oss en tillströmning av nya kunder och ökade lojaliteten hos befintliga. Under den första månaden efter förändringarna översteg vi intäktsmålet med 25%. Jag insåg att det var fel beslut att fördröja dessa förändringar under ett helt år - det var värt att lyssna på de anställda.

Av någon anledning trodde jag att sådana storskaliga idéer som att organisera en hel avdelning skulle komma från ledningen. Nej.

Varje idé som syftar till att förbättra prestanda måste studeras grundligt.

Jag antar att du kan göra det motsatta misstaget här om du följer alla tips och implementerar alla idéeruttryckt av dina anställda. Till exempel, om butiken är öppen från 8:00 och kassörerna säger att det nästan inte finns några kunder på morgonen, och de erbjuder att öppna butiken en timme senare, är det en dålig idé. En sådan innovation ger anställda mer tid att sova, men kommer inte att gynna försäljningsstället. Trots allt vet tidiga köpare, även om de är få, att de kan springa in i din butik före jobbet. Och om de fick bra service kommer de till dig både dag och kväll. Så med hjälp av ett morgonköp kan vi öka antalet lojala kunder.

Det finns kanske ingen universell formel för att skilja goda råd från dåliga. Du måste lyssna på alla idéer, men analysera dem noggrant med avseende på vilket syfte de strävar efter. Och implementera endast de som syftar till att utveckla ditt företag.

---

Jag hade rollen som direktör i sex år. För sex månader sedan insåg jag att jag hade gjort allt jag kunde för butiken, det fanns en önskan att gå vidare och prova dig själv i en ny sfär. Butiken fortsätter att arbeta med ett permanent team av anställda - och det kommer också vanliga kunder till det, vars lojalitet vi har tjänat genom åren.