"Jag kan inte ens dricka kaffe nu!": vad ska man göra om chefen försöker kontrollera ditt varje steg
Miscellanea / / April 06, 2023
En professor i psykologi berättar hur man arbetar med en irriterande kollega och inte lider.
MIF förlag gav ut boken "Toxiska kollegor" av docent i psykologi Tessa West. Guiden berättar om de sju vanligaste typerna av anställda som du oftast stöter på på jobbet. Vi publicerar ett utdrag ur det femte kapitlet om mikrohanterare och hur man interagerar med dem.
”Förra veckan lyckades jag bryta mig in på toaletten två gånger utan att Karen avlyssnade mig på vägen. Missade inte en enda förra veckan. Jag kan inte ens dricka kaffe nu! Tror du att detta är normalt?"
Min vän Matt har ett allvarligt problem. För några månader sedan flyttades han till en annan plats, några meter från kontoret till sin chef, som heter Karen. De brukade sitta på olika våningar och Karen ryckte i Matt via e-post. Nu gör hon det personligen - på nära håll!
Detta förvånar mig inte alls. Om socialpsykologin lär oss något så är det att avståndet spelar roll.
Vi ägnar mer uppmärksamhet åt personer som arbetar 5 meter horisontellt från oss än till dem som arbetar 5 meter vertikalt – över eller under.
Även mikrochefer är för lata för att springa upp och ner för trappor.
Karen är en klassisk mikromanager. Hon strävar efter att kontrollera Matts varje steg, från idéerna han lägger fram på redaktionsmöten till hur han signerar e-postmeddelanden. Hon har en hel lista över favoritnigglar, som börjar med exakt när han kan vända sig till henne. (endast vid vissa tider), och slutar med vilket typsnitt han ska skriva texter. Hon är otålig, intolerant och besatt av detaljer snarare än att titta på helheten. Om han på mötet sa något fel - han slängde sig i munnen eller någon annan liten sak - brister hon ut i ett långt brev. Matt är journalist och tillbringar mer tid på jobbet än någon annan jag känner, men jag tror att han mest är upptagen med småsaker och krångel. Alla som kom till redaktionen samtidigt med honom har redan flyttat någonstans, men inte Matt – frågan om hans avancemang har aldrig väckts. Det ironiska är att mikrochefer jobbar hårdast men uppnår minst. Detsamma kan sägas om de människor de leder.
"Hur är det när Karen alltid skymtar bakom dig?" Jag frågar.
"Att arbeta med Karen är som att arbeta i ett rum med ett litet barn som knappt kan gå", säger Matt. - Bara gasade, och han drar dig. Det är Karen också. "Har du redan gjort det jag bad dig om för sju minuter sedan? Vad sägs om den jag smsade dig för ungefär tre minuter sedan?” Från dessa oändliga ryckningar snurrar ditt huvud, du kan inte göra någonting längre."
Karen är som ett trasigt larm satt så högt att du inte kan nå det. Okej, tror du, jag kommer att vänja mig vid det här ändlösa pipandet på något sätt. Men man kan inte vänja sig vid det.
När man inte kan se skogen för träden
Av alla giftiga anställda är mikrochefer den vanligaste typen. Cirka 79 % av alla anställda har utsatts för offer någon gång i sin karriär, och för 69 % av dessa offer, mikroförvaltning blev ett tillfälle för uppsägning. Bland cheferna tror 89 % att folk byter jobb för att de vill tjäna mer, men bara 12 % slutar faktiskt på grund av pengar. Huvuddelen löv på grund av missnöje med ledningen.
Tyvärr försöker de flesta av oss aldrig utmana mikromanagern, även om vi menar allvar med att sluta.
Mikrocheferna jag arbetade med liknade på många sätt Karen: de räknades inte som med mitt personliga utrymme, inte heller med min tid, var oförutsägbara, och deras förväntningar var det orealistisk. Och även om jag inte helt kunde undvika kontakt med dem försökte jag ändå hålla dörren till mitt kontor stängd, och vidare arbetsplats Jag tog mig fram i en omväg, bara för att slippa stöta på en sådan karaktär. Jag har ett bra ljudminne, så jag kunde urskilja fotsteg i korridoren och gömma mig.
Och när jag själv blev ledare och fick möjligheten att se situationen ur fågelperspektiv, chockade det jag såg mig helt enkelt: mikrochefer är som isberg. Ytdelen - chefen, överbelastad med arbete, undervattensdelen - chefen är oaktsam. Mikroförvaltning påverkar på din dagliga tillvaro, och dessutom påverkar försummelsen av grundläggande plikter hela din karriär. Tiden är inte obegränsad, och genom att spendera den på mikrohantering försummar sådana chefer viktiga saker - att lära anställda hur de ska kommunicera, planera för framtiden och fatta snabba men korrekta beslut.
Ta till exempel Matt, som fortfarande inte lyckas slå igenom till toppen. I journalistikens värld är det bara att fortsätta snurra och han har inte råd med en chef som bryr sig mest om typstorlek och styckebeteckning. Inte nog med att Karen inte lade märke till skogen bakom träden, hon behandlade varje träd som en bonsai och klippte de utstickande kvistarna med en nagelsax.
Matt förstod detta perfekt. Om han håller sig under Karens befäl är han dömd för resten av sina dagar att skriva anteckningar om hjältar som tar ner träd. katter.
Veckan därpå ringde jag Matt och hans kollega Khalil för en drink.
"Något konstigt hände," sa Matt. Karen har försvunnit. Antingen drog hon mig tio gånger om dagen, eller så dök hon plötsligt inte upp på två veckor.” Det påminde Matt om nätdejting: han kunde se exakt om han gillade honom eller inte genom hur snabbt hans annons besvarades (antingen efter en halv minut eller aldrig).
”Vad skönt det skulle vara att förvandlas till ett spöke! sa Khalil utan en droppe ironi. "De lämnade dig ensam för i två veckor satt Karen fast på mitt kontor, knäckte sina favoritchips och tittade över min axel!"
De flesta mikroförvaltare är inte multistationers - de kan inte plåga flera personer samtidigt, så de ordnar en rotation av offer. Antingen rusar de på dig i full fart, eller så förs de bort någonstans långt bort, dit de inte kan nås. Som regel är denna plats kontoret för din kollega.
Beteende att se upp för
När de tilldelar viktigt arbete ger de aldrig rimlig tid för det. Allt är brådskande, allt ska vara klart denna sekund. Stora projekt (som detaljerade revisioner av förslag och budgetar) och små projekt (som färgbyten på chefens avskedsfest) är lika viktiga för dem.
Så fort du anpassar dig till livet under bomberna försvinner de någonstans.
Mikromanagerna har inte tillräckligt med kraft för att rycka flera personer samtidigt, så de byter från offer till offer.
Var beredd på hundratals e-postmeddelanden och meddelanden idag och inga e-postmeddelanden eller meddelanden i morgon. Men det finns inget bra med försvinnanden heller: under dessa perioder lämnas frågor som man inte kan gå vidare utan obesvarade.
Om ett viktigt jobb faller på din del - om än en liten, men betydande del av ett stort projekt - kommer du aldrig att veta om det. Mikroförvaltare är oförmögna att måla upp helheten. Du har jobbat med en viss del i flera veckor budgetmen har ingen aning om vart pengarna tar vägen? Har du i uppdrag att göra tio bilder för en presentation som ser ut att ha hundratals? I princip är detta normalt, men när du arbetar under ledning av en mikromanager är det omöjligt att lista ut varför du gör allt detta.
Varför gör de detta?
Skälen till mikrohantering är lika olika som cheferna själva, men det finns några gemensamma drag som hjälper dig att hantera dem.
För många rapporteringsnivåer
Snabbt och högkvalitativt beslutsfattande mer typiskt för organisationer där det finns få nivåer av ansvarighet - det vill säga där anställda bara behöver gå igenom en person, och inte genom två eller tre, för att få godkännande. Om det finns många nivåer så har chefer inget att göra, så de rusar in i mikromanagement. Speciellt om mikromanagern är en samvetsgrann person (eller besatt av kontroll): för honom är en sådan sysselsättning bättre än ingen alls.
Jag arbetade en gång på ett kafé där det fanns tre chefer: skiftledaren (som gjorde veckoschemat), biträdande chefen (som övervaka veckoschemat) och en högre chef (som övervakade hur assistenten övervakade veckoschemat). grafisk konst). I detta lilla kafé fanns det inget särskilt behov av kontroll av kontroll. Som ett resultat, om jag var tvungen att byta skift med någon, var jag tvungen att få godkännande av tre personer som inte på något sätt var belastade med arbete. Det var en riktig mardröm.
De är övertygade om att ju mer du kontrollerar, desto bättre blir resultatet.
Den falska uppfattningen att närmare kontroll leder till bättre kvalitet är gemensam för många. Om du hänger på en person tvingar du honom att arbeta hårdare eller bättre. Detta är vad chefer gör på löpande band.
Mikroförvaltare är fasta förespråkare för denna teori, som forskare kallad tro på effekten av övervakning. Jeffrey Pfeffer från Stanford University School of Business hade en utmärkt experimenteraillustrerar denna tro. Deltagare, som fungerade som marknadschefer, bedömde kvaliteten på en klockreklam skapad av en utomstående. En grupp deltagare såg bara den färdiga produkten, den andra gruppen såg arbetet, men kunde inte se det. inflytande, och den tredje gav råd, som enligt dess medlemmar användes för att skapa den slutliga versionen reklam. Och vet du vad som är mest intressant? Alla visades samma annons. Den enda skillnaden mellan de tre grupperna är deras uppfattning om hur aktivt de deltog i skapandet.
Vad hittade forskarna? Deltagarna i den tredje gruppen hade en högre uppfattning om slutprodukten än deltagarna i den första och andra gruppen. De var övertygade om att annonsen var så bra eftersom de hade ett finger med i skapandet.
Problemet med mikrohanterare är att de tillämpar denna logik på allt. Varje produkt - även den minsta och mest obetydliga - under deras noggranna övervakning kommer säkert att bli bättre.
De är dåligt förberedda för sin roll
De flesta chefer bli sådana för att de visade upp sig bra på samma ställe, och inte alls för att de vet hur de ska klara sig. Och eftersom de inte riktigt har lärt sig denna konst, vänder de sig till erfarenheten av framgångsrika ledare. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs och Elon Musk - Allihopa erkänd i sin förkärlek för mikrohantering.
Vi tycker att mikrohantering är en indikator på engagemang. Kanske, men detta är engagemang på bekostnad av effektivitet.
Beslut som ger maximal vinst skiljer sig både i kvalitet och i hur snabbt de antas. Bra chefer kan båda samtidigt, men tyvärr är denna färdighet sällsynt. Om din chef har tur är han tränad i en sak. Men troligen är båda dessa färdigheter omedelbart otillgängliga för honom. Inte överraskande, en undersökning av mer än 1 200 anställda visadeatt tiden det tar att fatta ett beslut inte har något med dess kvalitet att göra. Övning verkar inte betyda så mycket. Förberedelserna är det som gäller.
De har bara ingenting med dig att göra.
Denna förklaring verkar uppenbar, och den är sann. Alla är inte lika laddade med arbete som du, när det verkar som att marken brinner under dina fötter, men du har fortfarande inte tid att göra någonting. Jag lärde mig den här läxan under pandemin. Ett helt gäng av mina kollegor var tvungna att komma på åtminstone något sken av arbete.
Jag minns första gången jag fick ett meningslöst, dumt uppdrag från mikrochefen. När jag var ung jobbade jag inom detaljhandeln. En gång, en regnig dag - det blåste fruktansvärt och regnade på gatan - fanns det inga kunder alls, och vi släntrade runt. Min chef Ellen stod inte ut med synen och gav henne skiftet i uppdrag att gå till lagret och sortera om alla kläder, hänga dem först efter storlek och sedan efter storlek. blommor från det ljusaste till det mörkaste. Så fort hon sa det insåg jag att hon inte skulle kolla om vi gjorde det eller inte. Det var ingen mening med uppgiften, eftersom vi i praktiken var tvungna att leta efter kläder efter storlek, inte efter färg.
Tyvärr hade Ellen inte för avsikt att slösa bort vår tid – hon kunde bara inte komma på något som skulle hålla oss sysselsatta. Sedan fick jag veta att den där regniga dagen spenderade några säljare, under ledning av sin chef, informell och rolig utbildning om ämnet "Hur man övertalar en klient att betala ut och köpa mer än han skulle."
(Omkring ett år senare frågade min kollega Adam: "Kommer du ihåg den där regniga dagen när Stephen delade med oss av sina tricks?" - och jag svarade: "Visst! Den dagen hängde jag kläder efter blomma.")
Och några år senare fick jag reda på att vi inte var inbjudna eftersom Ellen inte gillade kollegor från andra team. Människor har en så kallad cross-situational sekvens av beteende: om din chef irriterar dig, då gör förmodligen andra det också. Och vi betalade alla för det.
De drivs av rädsla
Det är osannolikt att du kommer att kunna hitta en orädd mikromanager. De flesta av dem är livrädda för att förlora makt och status. Vissa är rädda för allt, för det här är ett nytt jobb för dem, andra är rädda för konkurrenter. Ytterligare andra är rädda för att misslyckas eftersom de gjorde ett utmärkt jobb med sitt tidigare jobb (mest troligt är det därför de befordrades till ledare). Många anser att deras position är riskabel: ett misstag av en av teammedlemmarna och adjö jobbtitel.
Ellen förvandlades till en desperat mikromanager när en mycket mer kvalificerad Joe anställdes för att arbeta med henne. När deras skift överlappade varandra fick Ellen mig att städa disken var femtonde minut (obs: vi sålde kläder, inte semlor). Hon, som en hyena, markerade sitt territorium på detta sätt: ”Dessa är mina arbetare! Och de kommer att göra vad jag än säger åt dem att göra!”
Det finns mikrochefer som är fruktansvärt rädda för att göra misstag, antingen för att de själva dras mot perfektionism eller för att en perfektionistisk kultur frodas i deras arbetsmiljö.
Jag sympatiserar uppriktigt med sådana chefer. De tror att det bästa sättet att förebygga misstag är att personligen se till att var och en av de anställda noggrant fullgör sina uppgifter. Det tråkigaste är att med detta tillvägagångssätt – att försöka att inte göra små misstag – gör de stora misstag: de försummar människor (och projekt). Men båda är det viktigaste i alla jobb.
Vad kan du göra åt det?
Det finns mer än tillräckligt med tips om hur man handskas med mikrohanteraren. "Ta dig tid att prata med din chef för att få klart för sig exakt vad han förväntar sig av dig och försäkra honom om att han kan lita på dig." "Övertyga din chef att du kan göra jobbet på egen hand och i tid." "Sätt gränser."
Jag har ingen avsikt att argumentera med något av dessa tips eftersom de inte har något att göra med roten till problemet. Mikroförvaltning är sällan ett resultat av misstro i sig, men här talar vi om barriärer av ett annat slag. Till exempel som den falska tron att mer kontroll leder till bättre resultat, eller att det är bättre för människor att vara upptagna med meningslöst arbete än att inte alls. Dessutom är jag långt ifrån övertygad om att om chefen inte litar på dig, så kan problemet lösas genom att helt enkelt säga "Hej, du kan lita på mig." Den här strategin fungerar inte i romantiska relationer, jag tvivlar på att den kommer att fungera i arbetarrelationer.
För att avgöra hur du bäst kommunicerar med en mikromanager, är det första du bör fråga dig själv: "Är det meningsfullt med arbetet jag gör, eller hänger jag klänningar efter färg?"
Många har erfarenhet av meningslös ansträngning – min farfar kallade sådant arbete karaktärsbyggande. Men om du vill gå högre måste du minska mängden tid som spenderas på okvalificerad arbetskraft (undantag: du gillar det och har ingen lust att bygga karriär, det är också bra). Samtidigt är det nödvändigt att öka den tid som ägnas åt projekt som är strategiskt viktiga för karriärtillväxt.
För att göra det arbete som hjälper dig att gå framåt måste du gå bortom de gränser som mikromanagern har satt och leta efter interaktioner med människor som är utanför din umgängeskrets.
Ta reda på hur ditt arbete stämmer överens med organisationens mål (om överhuvudtaget). Jag rekommenderar att du letar efter rådgivare – personer som kan alla detaljer och hjälper dig att se helheten. […]
Jag hade en vän, Eric, som ägnade timmar åt att perfektionera veckorapporter till sin mikromanagerchef. Han skickade rapporter till henne och gick först då vidare till nästa uppgift. Eric trodde att hårt arbete skulle belönas befordran på tjänsten. Men två år har gått och inga framsteg har gjorts. Sedan upptäckte han att hans rapporter, liksom rapporterna från andra anställda, samlades på chefens skrivbord, och hon läste dem inte ens. Alla hans ansträngningar ökade bara brandrisken i byggnaden.
Ibland irriterar mikrochefer sina chefer så till den grad att de ger dem meningslösa uppgifter, som de sedan delegerar till dig. Jag frågade en gång en ledande befattningshavare hur han hanterar mikrochefer, och han svarade: ”För att bli av med dem kommer jag på alla möjliga kommittéer och utser dem till ledare. Deras aktiviteter har ingenting att göra med någonting alls, men de busar inte framför mina ögon.” Och jag tänkte direkt på sådana som jag som har fastnat i "karaktärsbyggande" jobb i dessa värdelösa kommittéer.
Om din mikromanager inte har några offentliga kontakter, eller ännu värre, bara sin egen chef bli av med, sysselsatt honom med meningslösa aktiviteter, sedan arbete under hans kommando hotar hela din karriär.
Det finns ingen chans att komma in i företagets ledning om du har arbetat i tio år – och till och med utmärkt arbete! — till någon falsk kommitté.
Om du tycker att uppgifterna du gör är viktiga, men du inte är nöjd med din närmaste chefs stil, så kan jag hjälpa dig att övertyga honom om att ändra denna stil.
Hur man för ett samtal med chefen
Kärnan i alla problem med giftiga anställda är en fråga om kontroll. All kontroll är koncentrerad i händerna på chefen, men du vill också få åtminstone lite. Chefer vet inte att deras anställda är missnöjda med dem, av en enkel anledning: människor blir rädda av tanken på att konfrontera någon de är beroende av. Så de flesta försöker inte ens.
Men här är de goda nyheterna: problem kontrollera - en så vanlig plats i alla relationer att sociologer och psykologer har lagt ner mycket tid och ansträngning på att ta reda på hur man korrekt bygger upp en konversation om detta ämne. Vi går inte bara ifrån chefer som kväver oss med kontroll, vi går också ifrån makar på grund av detta. "Han (eller hon) sågar och plockar alltid på mig" - det här är en av de tre viktigaste skäl skilsmässor.
I det här avsnittet kommer jag att dela med mig av vad jag har lärt mig från de akademiska skrifterna för att ge dig vägledning om hur du kan ha ett lugnt och produktivt samtal med din mikromanagerchef. Var beredd på att vissa strategier går emot dina instinktiva föreställningar. Om allt går bra kommer ni båda att njuta av den nya interaktionen. Din chef kanske inte ens tänker på det, men senare kommer han säkert att uppskatta möjligheten att återfå några timmar av sitt liv.
Tips #1: Vad ska man inte starta en konversation med en Micromanager
Du har förmodligen fått rådet att inte slå runt när du börjar ett samtal: de säger att ärlighet är den bästa policyn, även om sanningen gör ont. Matt gjorde just det. Han berättade för Karen att hon helt enkelt strypte honom med sin oupphörliga uppmärksamhet. Och i enlighet med alla regler föreslog han en lösning - att dyka upp hos honom en gång om dagen istället för fem och ge honom minst tre timmar i stället för tre minuter att skriva en anteckning till.
Karen morrade tillbaka att hon visste hur hon skulle göra sitt jobb, men om han var bra på sitt skulle hon inte behöva övervaka honom så noga. Detta avslutade samtalet. Matt kröp tillbaka till sitt kontor, stängde dörren och gömde sig för Karen resten av dagen.
Karen och Matts interaktion är ett typiskt exempel på vad John Gottmansamtal "apokalypsens fyra ryttare", som förebådar den ohälsosamma utvecklingen av konflikten: det fanns kritik, och en försvarsposition, och förakt (respektlös), och byggande av murar istället för närmande.
Om du inleder ett seriöst samtal med kritik kommer det snabbt att gå över styr.
Karen svarade Matt med förakt - hon ifrågasatte hans logik i ilska och förlöjligade honom. I självförsvar började hon skylla på Matt och sa att hon inte skulle ha behövt kontrollera honom om han skötte sitt jobb bra. Frustrerad över hur Karen svarade på hans kritik, avbröt Matt sig från henne genom att låsa in sig på sitt kontor.
Tips #2: Prata om stora mål
Fråga din chef om han kan prata med dig om stora mål. För att avväpna min chef skulle jag börja med frågor som: ”Jag skulle vilja bättre förstå vilken roll mitt arbete spelar i den övergripande bilden av vår organisation. Vad är viktigt att du arbetar med och hur bidrar mitt arbete till denna viktiga sak?”
Eftersom mikrochefer är så fokuserade på nuet, glömmer de ofta att ta ett steg tillbaka, titta på helheten och påminna människor om varför deras arbete är viktigt.
Och, som de flesta av oss, har de en insynsfördom: de antar att de som arbetar för dem vet något de inte vet. Om du någonsin har jobbat med ledare, som säger till dig: "Gör det rätt", men inte berättar exakt hur du gör det, vet att du har fallit offer för en sådan partiskhet.
Transparensfördomen är inneboende i mig själv. Forskningsprojekt är stora åtaganden, som ibland sträcker sig över år, och sällan vet alla inblandade hur deras arbete passar in i helheten. Till exempel är ett särskilt tråkigt men nödvändigt jobb att koda beteendedata. Personen som gör det måste titta på interaktionen i timmar och spela in saker som hur många gånger någon tar ett djupt andetag, eller bråkar eller skrattar nervöst när han pratar med någon. Mina elever tycker att det är överflödigt (och oförskämt) om deras professor tittar sig över axeln och säger: "Varför spelade du inte in det där korta andetag? Sover du?" När jag första gången provade detta tillvägagångssätt lämnade elva personer mig på en månad. De brydde sig inte om hur många gånger någon suckade.
Och varför skulle de vara intresserade? Jag har aldrig förklarat varför det var så viktigt: jag antog att de redan visste det. Eventuella avvikelser i icke-verbalt beteende kan förändra interaktionen på mycket intressanta och dramatiska sätt, men data om detta är bara värdefulla när de är korrekta. Så fort jag berättade detta för mitt folk - och förklarade hur viktigt deras arbete är och hur det relaterar till projektets huvudmål - började de genast registrera dessa suckar ordentligt. Plus, till allt annat, slutade de gnälla och klaga.
Tips #3: Ställ ömsesidigt överenskomna förväntningar
När du har identifierat hur ditt arbete hjälper hela teamet att uppnå stora mål kan du gå vidare till att prata om förväntningar. "Vad tycker du är mina stora uppgifter och vad är mitt lilla vardagliga arbete?"
Jag har varit tvungen att medla en hel del konflikter mellan mikrochefschefer och anställda, och I alla dessa samtal fanns det ett konstant tema: chefer är ofta oense om vilken typ av arbete deras underordnade anser prioritet.
Micromanagement är en av de taktik som chefer tar till när de vill att underordnade ska tänka om sina prioriteringar.
Matt och Karen gick så småningom vidare till att prata om mål, och då stod det klart att Karen trodde att Matts uppgift var att skriva anteckningar som hon ville publicera, och Matt kände att det var hans jobb att vara självständigt tänkande och kreativ i att följa sina utvalda riktning. Efter hand utarbetade de en kompromiss. Om Matt avslutar arbetet med det som är viktigt för Karen före schemat, kan han arbeta med sitt eget projekt. När du frågar din chef vad hans måldu kan presentera din.
Tips #4: Undvik generaliseringar när du konfronterar
Kom med en plan för hur du och din mikromanager ska utveckla relationen ytterligare efter att ni har klarat era mål. Men eftersom mikrohantering skapar hinder på vilken väg som helst, måste vi först prata om de allvarligaste av dem.
Det finns en vetenskap om hur man korrekt konflikter och gör påståenden. I sina skrifter om familjebråk säger John Gottman definierad två grundläggande taktiker för en framgångsrik konfrontation. Först och främst, oavsett hur besviken och förkrossad du känner dig, bör du inte i något fall ta till svepande generaliseringar om en partners handlingar. Istället bör man prata om specifika problem i sitt beteende, utan att fördjupa sig i de påstådda orsakerna till ett sådant beteende. Och för det andra måste kritiken omges av komplimanger från alla håll för att mildra slaget.
På samma sätt, när du pratar med din chef om hans beteende, säg inte, "Du är för bossig och misstroende." Prata istället om chefens specifika handlingar och hur de får dig att må. ("Du skickar mig hundra brev i timmen. Det är mycket, och det gör det svårt för mig att fokusera på mina andra saker.”) Påminn sedan inte din chef om vad han inte borde göra, utan om vad han är bra på. ("Men jag uppskattar verkligen din uppmärksamhet på varje detalj av det jag skriver," kort sagt, konstruera en lämplig komplimang.)
Jag påminde Matt att inte allt Karen gör är så dåligt. Han får till exempel snabbt detaljerad feedback från henne, vilket är bra. Om han berättade detta för henne skulle det lätta på spänningen och få henne att le, hur flyktigt som helst.
Tips #5: Planera för regelbundna kontroller
Vi vill inte spendera mer tid med mikrohanteraren. Men alla relationer måste bearbetas. Du fortsätter traditionen av romantisk datum med en make eller fru, eller hur? För annars kommer din relation att förvandlas till en relation med rumskamrater.
Som med alla mål är nyckeln till att hålla sig på rätt spår att fortsätta kolla kartan.
Gör det till en vana att ha korta men täta möten med chefen, under vilka du kommer att utbyta uppdateringar om dina framsteg.
Har vi nått våra mål för veckan, för månaden? Om inte, vad hindrar oss? Förstör mikroförvaltning allt igen? Om så är fallet är det värt att i ett tidigt skede sluta glida in i den gamla "han kräver - jag"-relationen med chefen. gömmer sig": chefen ställer fler och fler krav, du undviker honom i hopp om att han ska lämna dig ifred, han trycker på allt som svar starkare. Den här modellen karakteristisk för alla relationer: med makar, med barn, med kollegor.
Tips #6: Var tydlig med din tid på jobbet
Begreppet tid på jobbet har förändrats mycket de senaste åren. Människor vill kunna arbeta var som helst, när som helst. Faktum är att 51% av de anställda ersatt skulle fungera för större flexibilitet. Millennials till och med redo Byt därför din bostadsort.
Ett flexibelt arbetsschema är förstås underbart, men bara om en mikromanager inte skymtar bakom dig. Micromanagers är inte särskilt bra på att hantera sitt eget beteende, så det är bäst för dem om du sätter tydliga gränser. Jag fick nyligen höra om en mikromanager som började videokonferens i slutet av arbetsdagen. Konferensen pågick i tre timmar, till sent på natten. De underordnade klagade inte och blev som ett resultat utan middag.
Om du arbetar hemifrån eller befinner dig i en annan tidszon än din chef, diskutera dina arbetstider och anteckna detta avtal.
För att komma igång, utveckla en plan för vecko- eller månadsmöten vid tider som passar alla.
Jag har en vän som bor i New York och arbetar för ett Londonföretag. Det betyder att de flesta av hennes möten med ledningen är klockan 8 istället för klockan 16 New York-tid.
Var sedan tydlig med när du kommer att svara på e-postmeddelanden (det kan visa sig att dina brev oundvikligen kommer att nå adressaten mitt i natten). Mikroförvaltare tenderar ofta att "glömma" bort små detaljer som tidszoner, så avtal som detta kan hjälpa till att undvika konflikter i framtiden.
Jag skulle också rekommendera att ledare som läser den här boken skapar regler för arbetstidsbegränsningar i sina egna organisationer. Jag har en chefsvän som har inkluderat detta automatiska tillägg till vart och ett av hans utskick: "Jag jobbar ibland på ovanliga tider, men jag kräver inte detsamma av dig. Om jag skrev till dig i helgen är det inte alls nödvändigt att svara innan måndag. Jag gillade verkligen det här meddelandet. Det signalerar tydligt: "Jag tänker inte tjafsa dig på lördagar." […]
Summering
- Micromanagers är lätta att upptäcka, men det händer mycket under ytan och vi vet inte om det. Det är konstigt, men mikrochefer kan också vara ouppmärksamma.
- Ouppmärksamhet yttrar sig på olika sätt. Vissa mikrochefer är ouppmärksamma på människor (ändra dem, ordna om dem från plats till plats), andra missar viktiga ögonblick i sitt arbete. Det är inte så att de fokuserar på detaljerna – de fokuserar på fel detaljer.
- Det finns många anledningar till varför din chef mikrostyrs. Vissa saknar utbildning – de befordras för att de gjorde ett bra jobb, inte för att de var bra ledare. De har helt enkelt inte fått lära sig att fatta snabba och korrekta beslut.
- Mikromanagernas beteende förklaras också av falska antaganden, såsom tron på effekten av observation - tron att ju närmare man tittar på arbetsprocessen, desto bättre blir resultatet.
- I vissa fall är mikrohantering resultatet av rädsla. De främsta farhågorna är misstag och innan förlusten av status och makt.
- Det finns vissa varningstecken på att mikrohantering trivs i ett team. Ställ följande frågor under en anställningsintervju. Vilken ledarutbildning får anställda? Hur många chefer över min framtida ledare? För många chefer, för många nivåer av ansvarighet - detta är inte ett gott tecken. Om ditt företag har flexibla arbetstider, ta reda på hur anställda sätter tidsgränser och om de respekterar varandras gränser. Micromanagers bör tydligt avgränsa gränsen mellan din arbetstid och din icke-arbetstid.
- Innan du konfronterar mikrochefen, ställ dig själv den ultimata frågan: Är jobbet jag gör vettigt? Om du måste hänga kläder efter färg, sluta.
- När du bestämmer dig för att prata med en mikromanager, börja inte med kritik. Han kommer att gå i defensiven, du kommer att bygga en skyddsmur. Vänd istället samtalet till en diskussion om gemensamma mål.
- När det kommer till att debriefa vad och hur mikromanagern gör fel, ägna dig inte åt generaliseringar som kan verka stötande för chefen. Prata bara om specifika saker.
- Även om du inte gillar det, arrangera täta och korta granskningsmöten. Sunda relationer måste upprätthållas. Med övning blir kommunikationen bättre, så dessa möten blir mer smärtfria för varje gång.
Boken Toxic Colleagues hjälper dig att ta reda på hur du korrekt interagerar med karriärister, frilastare och andra försumliga anställda som inte respekterar din personliga gränser. Du kommer att lära dig flera strategier för att hantera olämpligt beteende hos kollegor och hur du kan återhämta dig från påtvingad kommunikation med dem.
Köp en bokLäs också🔥
- Vad ska man göra om chefen är en narcissist
- Hur man kritiserar och svarar på kritik
- Kaktus eller snöflinga: vem är vem på jobbet och hur man kommunicerar med olika typer av kollegor